[心得]零規則

書名:零規則
作者：Reed Hastings, Erin Meyer
譯者：韓絜光

=============================================
Youtube影音版:https://reurl.cc/YW1Zkn
=============================================

經過了2020年，Netflix股價突破了500美元，市值超過了7兆台幣，訂閱會員衝破了2億人次，2020年營收初估8000億台幣，淨利朝1000億台幣邁進。

拿台灣最知名的企業台積電來和Netflix比較感受一下這些數字。台積電2021年股價衝破每股新台幣570塊，市值來到了15兆新台幣，而2020年台積電營收渴望突破1兆3千億台幣，淨利更是可能超過了5000億台幣。

如果以員工人數來看，Netflix全球員工近9,000人，而台積電突破了50,000人，從淨利貢獻上比較，兩間公司每個人為公司帶來的淨利貢獻似乎旗鼓相當，

但是，如果說台積電工程師的平均年薪總額介於200到300萬台幣，那Netflix工程師的平均年總薪資報酬，則是高的嚇人的1000萬台幣。

換句話說，Netflix不只是一間很會賺錢的頂尖企業，更是一間讓員工致富的公司。

會賺錢的公司有兩種，一種來自技術，把所有人放入框架中，彷彿齒輪般環環相扣，將技術向上推展，這就是台積電。另一種來自創意，靠的是願意打破框架的員工，把想像發揮到極致，那就是Netflix。

如果說台積電的獲利來自己於嚴謹的規則與管理制度，那Netflix靠的，則是打破制度的『零規則』。

Netflix創辦人，Reed Hastings，1997年創立Netflix，他讓Netflix 在2002年上市到現在，股價成長了500倍，他究竟怎麼辦到的？

接下來描述的這些特點，是Netflix重要的原則，這些原則，可以說是在台灣本土企
業幾乎不太會出現的管理模式，但它讓Netflix實現公司堅持的三大目標

Netflix的第一大目標，人才密度的最大化，他們採用的原則有
第一個，每個職務都用最佳的人選，當你不再是這個職務的最佳人員，你就會被淘汰
第二個，即時，聽清楚喔！是『即時』開除懶散、不專業或不負責任的員工
第三個，沒有績效獎金，而是直接給予高出市場『數倍』的頂尖底薪
第四個，員工可以自在、公開的去人力市場試探自己的身價行情，然後公司再給予遠高於市場行情的薪資
第五個，除非涉及員工個人的隱私，否則必須誠實的說明員工離職或必須解僱的原因，
Netflix給予四個月以上優厚的資遣費，而且，他們一個月的薪水，已經是同業的好幾倍了。

為什麼Netflix要用這樣的原則來提高人才密度，原因是
第一個，平庸的人會耗盡主管心力，降低團體討論的品質，還會迫使其他人用平庸的方法和他們共事。最嚴重的，劣幣會驅逐良幣，卓越的人才會選擇離職。

第二個原因，特別是針對軟體工程師，Netflix清楚的知道，優秀的程式設計師帶來的價值，是普通軟體工程師的百倍、千倍。頂尖的軟體工程師獨具創意，能看出別人看不出的架構，而且更靈活的調整觀點。所以，不論是企畫、開發、行銷這些創意型的職務，
Netflix只用頂尖員工，因為頂尖的創意型員工容易有超越別人十倍以上的表現。

第三個原因，卓越的人才懂得自我要求、自我管理，相當自律，公司可以向他們分享機密資訊，讓他們為公司直接做出最有利的工作判斷，也可以大量減少對員工的控管，去除層層簽核的行政流程。員工承擔責任，勇敢的為工作下注做決定，成功就慶祝，失敗就坦承檢討，刺激員工把自己當成創業家。

另外，Netflix會淘汰那些對別人想法經常嗤之以鼻、說話羞辱別人而且自以為高人一等的員工，即使他們的能力真的很優秀，他們被Netflix定義為『有能力的混蛋』，而這些混蛋會從內部害組織四分五裂，必須立即淘汰。

Netflix的第二個大目標，誠實、透明極大化，他們採用的原則有
第一個，鼓勵每個人說出真正的想法，不是為了攻擊或中傷別人，而是把感受、意見和回饋攤在檯面上，彼此齊力的處理。Netflix不希望有人假借『說直話』而傷人，因此給予誠實且適度的回饋有幾個原則：
提供回饋時要以協助為目的，意見必須要切實可以執行
接收回饋時要表達感謝，而意見的採納或捨棄，還是取決於當事人自己決定要如何運用聽到的建議。而誠實的回饋循環是改善表現最有效的工具。

再來，第二個透明極大化的原則，大聲的承認錯誤，領導者帶頭自曝其短，鼓勵每個人把犯錯當成是正常的事，反過來也鼓勵員工在不確定成果的時候敢於冒險，而這就是所謂的『分享脆弱』。當遇到員工犯錯，主管要小心措辭，否則就扼殺了大家未來主動創新的可能。

第三個原則，由於Netflix必須是一間具有高度創意的公司，他們理解只有擁有自由和獨立思考能力員工能夠帶來創新。因此，他們充份的給予透明的資訊，讓團隊可以自己做決定，不必靠監督或流程來控管行動。鍛鍊成員獨立做出決策的能力。當然，這必須要有個前提，就是高人才密度。

Netflix的第三個大目標，控管極小化，他們採取的原則是：
第一個，沒有天數限制的休假規定，讓主管與團隊充份溝通，主管示範休假，每個人清楚的知道，什麼時候可以好好放個長假，什麼時候該以工作為重。

第二個，沒有差旅和費用的申請規定，建立以Netflix的最大利益為考量的文化，花公司的錢就像花自己的錢，只要自認為這筆花費的原因能夠解釋的坦誠自在，就不須要其他人的同意。少了提交單據、請款的時間和行政成本，做任何事的效率都提升了，也減少行政資源的浪費。

第三個，分散決策模式，讓最清楚狀況的專案負責人擔任最高決策者，而不是他的主管，合約、採購不需要上級簽核。當然，你也可以選擇積極的詢問各方意見，或是將你的想法尋求支持。但記得，要把責任扛在自己身上。

第四個，領導者一定要經常確認資訊是不是有充份提供，目標和策略是不是有明確的傳達，當下屬和主管對於決策的假設和風險有一致的認知，那就不必擔心員工會做出蠢事。

聽到這裡，你肯定對『零規則』充滿著過度理想化的評語，我想Netflix的原則很清楚，在Netflix裡，用人不疑，疑人不用。書中也提到了一個令台灣人汗顏的案例，這個案例經常在Netflix被提起，就是一名台灣的員工，經常在出差行程安插奢華的假期，都是用公司的錢，因為公司對員工信任，主管沒有檢查單據，財務部門也沒查他的帳，發現的時候已經是三年來花掉了超過十幾萬美金用公款去私人旅遊，最後當然是被公司開除。

工作中最難處理的是模稜兩可的問題，沒有標準程序可以遵循，靠的是優秀人才的判斷力。Netflix認為設計一堆規則打造防呆的工作環境，結果就是只有呆子留下來工作。
都
在Netflix裡，他們仍然持續不斷的辯論著公司的文化，讓它不停演進，目的就是要建立一支創新、快速又有彈性的團隊，把控制發鬆，讓員工自由。

如果說要總結一個結論，我想就是：『人』對了，所有事情就都對了，把重要的管理資源放在『找對的人』。

--