[心得] 最後吃，才是真領導

作者簡介
《最後吃，才是真領導》一書由 Simon Sinek 所著。Simon Sinek 因他開創的「黃金圈」理論而聞名於世，在 TED 介紹黃金圈的那場演講有 5400 萬餘次的觀看。同時，Simon Sinek 在 2019 的 Thinkers50 （全球管理思想家排行榜）中排名第 11 名。其餘的暢銷著作有《先問，為什麼》、《無限賽局》等等。對 Simon Sinek 有興趣的朋友，可以參考看看他的個人網站。

書籍簡介
《最後吃，才是真領導》的原文書名為《Leaders Eat Last：Why Some Teams Pull Together and Others Don't》。Simon Sinek 在 2017 年初接受專訪，談論《千禧世代在職場上出了什麼問題》的影片引發全球關注，觀賞次數超越一億五千萬人次。本書即是針對「千禧世代難以領導」這個問題提出一種見解。

本書的內容簡單，其中的重點很少，整本書幾乎都是在重複同樣的論述。重點大致上可以分成：「以人為本的領導：安全圈」、「為什麼要以人為本：從生物學的角度來說」、「千禧世代的成長背景以及造成的問題」。書中的重點，除了有關千禧世代的描述之外，在這場 TED 演講中都有被提及。本篇心得我會介紹有關安全圈的概念，以及對書名做一點發揮。如果讀者對其餘內容有興趣的話可以參考文末的章節筆記。（演講網址：
https://reurl.cc/1YjdM9）

內容簡介
#安全圈：先安內，才能攘外
去問問那些現代英雄，例如，打過仗而且順利活下來，可能還拯救過隊友性命的職業軍人，是什麼原因促使他們有如此英勇的行為？

Simon 得到的答案或許會讓你吃驚，他詢問的是曾在阿富汗執行過任務，且幾乎是不顧一切的在一場作戰中捨身拯救隊友的 Mike Drowley。Mike 的回答是：「因為他們也會為我這麼做。」這句話就帶出了安全圈的核心概念：彼此互相信任的環境會帶來力量。

除了美軍的環境之外，在古希臘世界驍勇善戰斯的巴達勇士間，也流傳了一個與安全圈有關的故事：在戰鬥中失去盾牌會被斯巴達人視為最嚴重的罪行。美國歷史小說家 StevenPressfield 這樣說：「斯巴達人可以原諒在戰鬥中失去頭盔或護胸甲的勇士，但他們會懲罰丟棄盾牌的軍人，剝奪他的公民權。」為什麼？理由很簡單，因為「一個戰士攜帶頭盔及護胸甲是為了保護自己，但他的盾牌是為了保護整排軍隊的安全。」

這就是安全圈的必要性，一個團隊必須先讓內部產生互相信認的人際關係，在面對外在危險時才有可能產生力量去克服。那要怎麼製造安全圈呢？領導者的角色至關重要。你想想，如果斯巴達的軍令不是「丟掉盾牌會受到重罰」而是「殺取敵將會受到重賞」的話，團隊內部還會有這麼強的凝聚力嗎？自然是不會，團隊內部會產生競爭，保護隊友已經不再是優先的事項。更進一步，如果軍令改成「不殺到敵將會受到重罰」的話，那你可以想見，軍隊內部會產生多大的混亂。猜忌、懷疑、扯後退的事件估計會層出不窮。

安全圈的概念，是 Simon 看見大公司以裁員為手段，追求亮眼的財務報表的行為後產生的反思。Simon 認為，領導者應該要保護員工，像是父母保護小孩那樣，創造出更大的安全圈才有利於公司的運作，也更符合人性。

#最後吃才是真領導：領導者為什麼會先吃
與安全圈的概念有關。本書的書名《最後吃，才是真領導》指的就是一種領導者犧牲奉獻，以營造互助的安全圈份為的例子。

不過，古今中外的領導者似乎都是先吃的比較多，那為什麼會有領導者先吃的現象存在呢？難道古今中外的團隊都不需要營造安全圈嗎？Simon 針對這點給出了一套說法：在古早的時代，領導者往往都是該部落最強壯的人，這些人有能力帶領部落打贏戰爭，也能成功的狩獵到食物，於是最強壯的人擔任領導者是常見的現象。在這個前提下，部落該給予領導者什麼待遇呢？顯然，豐衣足食以及優先的配偶權是常見的福利。也是為此，才有領導者先吃的現象。

但細究這個現象，我們可以得知領導者擁有福利的前提是「領導者能為部落出力」。因為領導者能為部落付出，所以我們給予他豐衣足食的權利，讓他有夠好的狀態去領導部落；因為領導者先天優勢較強，所以我們給予他優先的配偶權，讓他優秀的基因能順利的流傳下來。一切享受的前提，都是領導者有為這個團隊做出貢獻。事實上，組織的領導者不會要求提高地位，是因為他們願意犧牲，部落滿懷感激不斷給他更高的地位，這才是真正值得信賴和效忠的領導者

所以那些不願意付出，卻總是先吃的領導者才讓我們這麼生氣。就像華爾街的高層、或是腐敗的政府官員。Simon 在演講中這樣舉例：如果我們打算給予德雷莎修女 5000 萬美金，或是給予甘地 1 億 5000 萬美金的費用，相信不會引起多大的反對。所以我們得到的結論正如書名所示：最後吃，或是先付出，才是真領導。

心得
本書比起《先問，為什麼》來說，顯得更為累贅、重複，閱讀起來很無味。

本書的觀念並沒有太獨特之處，為了支持安全圈，作者舉了許多故事與生物證據來說明。作者以腦內啡、多巴安、血清素與催產素做說明，但是敘述的手法極其淺白、無趣，像是一個剛 Google 出這些激素的作用然後硬湊出的內容。當然，不能說本書一無是處，這本書適合初學者，初識領導學、生物學、社會學的人來閱讀。如果曾經閱讀過一些該領域的經典書籍，例如《與成功有約》、《人類大歷史》、《槍砲、病菌與鋼鐵》等書的話，這本書看起來會有點索然無味。

但本書基於世代間差異進行的觀察，還是有可讀之處。不過整本 300 多頁，只有不到 50 頁的內容稍微有見解一些，這樣值不值得花錢花心力去買去閱讀就見仁見智了。最後，我附上我閱讀本書時做的章節筆記，由於閱讀到很生氣，所以很多章的筆記只有短短幾句，還請各位見諒。

章節筆記
Part1 安全感的重要性

第一章 同理心讓團隊緊密結合

本章以美軍在阿富汗執行任務時，空中部隊奮不顧身的支援為例，說明「同理心」才是工作時唯一擁有的重要資產。作者說，你可以問任何一個傑出的軍人，為何要為了其他人的幸福冒險，他們都會給你同樣的答案：「因為他們也會為我這麼做」。

第二章 保護員工是領導者的責任

本章說明「身為領導者，保護員工是唯一的責任」。作者以? Bob Chapman 收購的一間新公司為例，Chapman 在一開始的時候，並沒有試圖改變員工，而是先改變工作環境，塑造出一個充滿信任的環境。舉例來說，原本工廠的工人是不能隨意在上班時間打電話，要主管同意，且必須使用付費電話（但坐在辦公室的，例如會計師，則可以任意地拿起電話）。Chapman 改變的就是這種小地方，他拆掉工廠所有的付費電話，並且要求主管不得限制工人打電話的需求。Chapman 還做了很多細節，例如原本機械材料都是需要申請的，所有的材料都放在一個鎖起來的房間，這是為了防止員工偷竊。Chapman 把所有房間的鎖都拆掉，讓所有員工都可以自由地走到公司的所有地方。為什麼要做這些？因為他知道，要贏得員工的信任，領導者必須先把他們當成「人」來對待。為了贏得員工信任，他必須先信任員工。這個觀念，跟《第八個習慣》中提到的「管理人而非管理物」不謀而合。作者是這樣譬喻的，假使領導者就像是父母，企業就好比是讓員工加入的新家庭。這個大家庭會照顧員工，就像父母無怨無悔地照顧子女一樣。將金錢放在員工之後，而不是把員工放在金錢之後，是創造員工團結合作、推動企業成長的文化基礎。

第三章 打造安全圈，增加歸屬感

本章介紹安全感的作用。簡單來說，安全感是用來確認公司內部的人互相信任，不會各自扯各自的後腿的。要知道，公司外的困難與危險已經夠多了，如果員工還得花費心思處理公司內部的隱藏危機，那麼整間公司就岌岌可危了。本章舉了斯巴達的例子，我覺得很適合來譬喻這種互相信任抵禦外在危險的狀況：「斯巴達人可以原諒在戰鬥中失去頭盔或護胸甲的勇士，但他們會懲罰丟棄盾牌的軍人，剝奪他的公民權。一個戰士攜帶頭盔及護胸甲是為了保護自己，但他的盾牌是為了保護整排軍隊的安全。」一個團隊能否有傑出的績效，取決於成員在團隊裡多麼緊密配合，而這並不會憑空發生。領導者的目標應該是創造一個讓員工免於危害彼此的文化。要做到這一點，就要讓人們有歸屬感，並根據明確的人性價值觀和信仰，提供強勢的組織文化，而且讓人們有做決定的權力，提供信任和同理心，以及創建一個安全圈。我們不能命令部署信任我們，我們不能指示部署提出偉大的點子，我們當然更無法張口要求成員要團結一致。這些都是最後產生的結果，都是同事間感覺有安全感、彼此信任所產生的結果。不論是不是領導者，我們都必須自問，在工作的地方，我覺得很有安全感嗎？

第四章 有安全感的地方，員工更健康

本章以幾項研究作為舉例，說明安全感與健康間的關係。Whitehall Studies 的結論指出，員工的壓力不是因為要負擔更多的責任，往往是與職階有關。大部份的壓力並不是來自工作要求，而是來自一整天掌控工作的程度。這份研究還發現，為工作付出的勞力並不會有壓力，付出的勞力與報酬間的不平衡才會感受到壓力。簡單的說：控制權越少，壓力就越大。本章還提到一些研究數據，例如多數員工對工作環境不滿意，但離職的數據卻遠低於不滿意的數據。書中用一句幽默的話形容：「認識的惡魔總比陌生的惡魔來的好」。最後，作者指出，我們要像斯巴達勇士一樣，我們必須學到我們的力量並非來自銳利的長矛，而是來自我們願意用盾來來保護其他人的意願。總而言之，本章就是試圖從其他的面向來提供安全感是有用的，值得追求的。

Part 2 了解人類的天性

第五章 我們本來就是社會動物

本章以遠古時期的山頂洞人為例，說明幾乎所有人類的本能都是為了生存，在艱難時刻持續繁衍。我們的生理特性和合作的需求都是深植在腦中的生存麼事。當面臨危險時，我們會一起展現出最佳能力。

第六章 善用製造快樂的體內機制

本章延續上一章節的內容，說明在人體內的四種激素。首先是腦內啡，腦內啡只有一個目的：掩蓋肉體的痛苦。你可以把腦內啡想成是自製的鴉片，通常是為了回應壓力或恐懼才被釋放出來。它會以愉悅的感覺來掩蓋肉體痛苦；第二是多巴安，在找到想要的東西或是完成該做的事情時，多巴安會讓我們感覺愉快。它讓我們在結束一項重要任務、完成一個計畫，或甚至在實現遠大目標中間的某個里程碑時感到滿足；第三是血清素，血清素激發引以為傲的感覺，這是當我們察覺到別人喜歡或尊重自己時的感受，這讓我們感覺強壯和自信，彷彿一切都能搞定；最後是催產素，催產素是大部分人最愛的化學物質。他會帶來友誼、愛情或深切信任的感受。作者把前兩個跟後兩個物質分為自私與無私的激素，但追根溯源的說，作者是想利用這四種物質帶出人類天生需要歸屬感、需要活在安全圈中的結論。

第七章 錯用天然預警機制，只會增加壓力

既然有正向的激素，那一定也有負面的激素。本章介紹管理危機、壓力與焦慮感的激素，皮質醇。皮質醇負責管理壓力與焦慮感，像是夜晚忽然有東西冒出來時的情況。這是我們在戰鬥或逃跑的第一個反應，就像一套高度安全的警告系統會自動預警一樣，皮質醇被設計來警示我們注意可能發生的危險，並準備好自我保護的額外措施來提高生存機會。這三章（5、6、7）的結論很簡單，就是創造一個內部互信的環境。只是在這三章是用生理機制作為理由來說明，前幾章是用人物故事。

第八章 領導者應該最後才吃

本章說明為何領導者應該最後才吃。首先，領導者享受特殊待遇並不是問題。然而在緊要關頭時，他們必須願意放棄這些優惠。一個優秀的領導者要能避開鎂光燈，把時間和精力花在支持和保護部署上，這是他們需要做的事。當我們感覺安全圈圍繞我們時，我們會提供我們的血液、汗水和眼淚，盡其所能地實現領導者的願景。領導者唯一需要做的事，就是謹記他們的服務對象，得到領導者的服務則是部署的驕傲和榮幸。在一場會議上，一位前長官說的一段演講很能說明這件事：「你可能會從職務或地位得到所有福利、好處和優勢，這些其實不是特別給你，而是給你擔任的角色。當你脫離這個角色，而且你最終一定會脫離，到時候他們就會把陶杯給取代你的人，你永遠只該拿到保麗龍杯。」領導者確實能享受一些福利，但這些福利並不是給你的，而是給這個地位的。就像古代的強人可以擁有優先擇偶權，這是因為當部落遇到危險時，強人必須挺身而出，給他擇偶權是為了能讓他的基因確實的留存下來。

Part 3 理想的職場

第九章 勇敢做正確的事

本章說明，我們信任的是人，而不是規則。作者以航空管理員打破規則，卻成功救下一台飛機的人命為例，說明這就是信任。我們不只相信人們會遵守規則，也相信他們知道何時應該打破規則。而底層的工作人員的勇氣來自高層，我們有信心做出正確的事情，是靠我們覺得領導者有多麼信任我們而定。

第十章 順著天性，我們有最佳表現

本章是這一部分的總結。作者告訴我們，人類因合作能力進而與其他物種有所區別，我們應當尊重這種能力。對社會動物來說，信任是潤滑劑，它可以減少摩擦，創造出有利表現的條件。

Part4 嬰兒潮世代創造的失衡世界

第十一章 1980 年代前的經濟榮景

本章從世代交替的角度出發，作者描述了 20 世紀初期時在美國大蕭條的背景下成長的世代，以及戰後嬰兒潮世代間的不同。照理來說，當人口穩定成長時，世代間的拉扯、新世代想改變一切的衝動與舊世代想維持現狀的慾望，就像是個互相制衡的系統。他自然有個張力，確保我們不會打破一切規則，但同時還是能與時俱進。但戰後嬰兒潮的新生人數太多，造成世代間的抗衡不均勻，經歷戰爭那一代人，有關「服務眾人、團結」等思想漸漸被「服務自己、個人財富」等觀念取代。當然，也不是說舊的世代就比較好，那時的人們還尊崇種族主義與性別歧視呢。

第十二章 把數字放在員工錢的年代

本章延續上一章的內容，討論了嬰兒潮世代對世界的影響。首先，嬰兒潮世代讓世界變得很豐富。當然，豐富不是問題， 現在的問題是，我們創造一個想要與需要都很豐富的世界，但我們並不太會處理「豐富」這種狀態。本章一開始以裁員作為例子，以前的企業是不會任意裁員的，公司內部的文化是保護員工，可是自從雷根總統大舉裁掉航空局一萬多名員工之後，更大公司的執行長有樣學樣，開始以裁員為手段來追求財報的數字。本章後半段，作者說明當企業規模過大時，時常本身會失去企業的意義。從本質來看，規模會創造距離，而當有距離時，人的概念就會開始失去意義。客戶變成只是受眾，受眾只是各種指標，而指標只是數字。

Part 5 資本主義帶來的挑戰

第十三章 追求數字，沒了人性

本章以米爾格蘭的實驗為例，說明當我們與接受我們決定的人隔離，最後我們的決定很可能會無法看見或聽到人的生命，並對這些人造成很大的影響。當人們變得越來越抽象，我們就越有能力傷害他們。這場實驗的目的，是為了測試受測者，在面對權威者下達違背良心的命令時，人性所能發揮的拒絕力量到底有多少。這個實驗的結論是，儘管志願者認為學生可能受傷或有更糟的狀況，但他們只關切自己會不會有罪，並堅持這不是他們的責任。沒有一名志願者對學生的健康表示關切，沒有人要求看房間得的狀況，他們更關心自己的狀況。

第十四章 忘了人的現代企業

本章延續上一章的實驗內容，並且加以延伸：當我們與客戶或員工的關係抽象化時，我們自然會追求眼前所見最明確的事情，也就是指標。一個把數字看得比生命還重要的領導者往往跟他們服務的人分離。作者以大公司「合法地」逃漏稅，以及鐵達尼號「合法地」配戴法律規定配額的救生艇等例子，說明當領導者只注重數字，而不注重人會發生的事。當我們不覺得在工作環境中會彼此照顧時，我們的本能會讓我們不惜一切代價保護自己，而不是為了我們的行為分擔責任。

第十五章 找回人性的五種方法

作者在本章提出五種方式讓我們找回人性，或是說培養出安全圈。第一種是「真實互動」，信任無法跨越螢幕形成，信任要在會議桌上形成。握手才能把人們連結起來，而且沒有任何科技能夠取代。沒有虛擬的信任。有一句話是這樣說的，死一個人，是死一個人；但死一百萬個人，就只是統計數字。真實的互動與虛擬數字對人的感受的影響是不一樣的；第二種是「讓組織可被管理」，Robin Dunbar 認為，一個人只可能跟 150 人維持密切關係。他喜歡這樣說，「用另一種方式來說，這個數字大概是你碰巧在酒吧中遇到的人數，你不會覺得自己不請自來跟他們喝一杯很尷尬」。在小型組織中，每個人都互相認識，我們很容易互相照應。理由很明顯，我們比較可能會照顧認識的人，而不是不認識的人。對大型組織來說，這意味管理大規模組織並保持安全圈強大的唯一方法，就是依靠階層。執行長可以抽象的「照顧」員工，但要把抽象實體化後，關心才會變得真實。真正能管理大規模組織的唯一方法就是授權給不同層級的主管，他們不只是負責管理或控制員工的經理人，相反地，經理人必須讓自己蛻變成領導者，這意味他們必須承擔照顧和保護部屬的責任，同時相信領導者也會照顧他們；第三種方法是「跟受你影響的人見面」，這一點跟第一種方式大同小異：為了讓工作有意義，有動力做的更好，我們必須「看見」付出的時間和精力所帶來實際、明顯的影響。老闆告訴我們這份工作有多麼中要的效果遠不及我們親眼看到的效果；第四種是「付出時間」，比起付出金錢，付出時間和精力實際上更能影響別人對我們的印象；最後一種是「要有耐心」， 我們需要時間去了解別人，並建立維持關係所需的信任，不論在私人或職場關係上皆然。我們在很棒的一次約會或工作面試後感受到強烈的正面感覺，這不是愛或信任，這主要是由多巴安刺激產生的感覺，這股感覺讓我們自己為找到想找的東西，但這種感覺不一定是準確的。

第十六章 資源太多，反而衝擊社會

對天生就在資源稀少的環境生活與工作的動物來說，擁有太多東西反而會產生一些問題，影響我們的行為。每當有一群人從只求溫飽進展到有資源剩餘的生活，那些掌握最多剩餘資源的統治階層就會想盡辦法來形塑社會，以滿足他們的期望。作者稱這種情形為「有害的富足」。當追求私利與無私之間的天秤失衡時、當保護「成果」優於保護「創造成果的人」時、當玩家幾乎只關心分數，卻忘記為何一開始想要下場玩的初中時、當挑戰被誘惑取代時，「有害的富足」就會發生。

Part 6 如何領導

第十七章 有怎樣的文化，就有怎樣的組織

本章說明組織文化的重要性，以及領導者必須為塑造組織文化擔起重責大任。當我們評估對工作的「感覺」時，我們經常回答的是工作環境，而不是正在做的工作。當公司文化從一個大家喜歡的地方，變成一個只是去上班賺錢的地方，該怪罪的就是公司的經營者。員工會對領導者營造的環境做出回應，決定要建立什麼環境的關鍵在領導者。作者以高盛、花旗公司做負面例子，再以 3M 公司做正面舉例，說明當人們互相合作、分享想法並能放心借用其他人的工作成果來完成自己的專案時，他們的工作成效最好。在安全圈裡面，人們可以信任和分享彼此的成功和失敗、自己所知與不知的事，結果就出現創新，這是很自然的道理。

第十八章 有怎樣的領導者，就有怎樣的文化

本章說明領導者會影響公司的文化，基本論調跟上一章相同，只是換了美國海軍跟美林公司為例子。這一章的小重點是：「那些在高層的人擁有權威，沒有資訊。那些在底層的人知道所有的資訊，卻沒有權威。直到沒有資訊的人放棄控制後，組織才能運轉得更好、更穩、更快，發揮最大的潛力。」領導者的角色並不是大聲發號施令，為任務的成敗負起全責。相反地，領導者的工作是要為團隊中每個成員的成功負責。領導者的工作是要確保他們接受良好的訓練，並有信心履行職責。這裡跟《與成功有約》中談到的權力下放相關，總而言之，一個領導者的目標是不下命令，領導者提供方向和目標，並讓其他人清楚該做什麼與如何達成目標。

第十九章 誠信是維持信任的基礎

本章說明誠實是維持信任的基礎。領導不是告訴成員想聽的話，而是說出大家需要聽的話。要成為真正的領導者、創造深刻的信任和忠誠度，得從說實話開始。誠信並不是我們贊同其他人的意見時誠實相對，而是在意見不同或我們犯錯或失誤時，仍能坦誠相對。作者認為，就算是做錯事了，也要坦誠以對，誠實才能促進信任的產生。

第二十章 寧可做朋友，不要做敵人

本章以美國國會為例，說明合作的要點。以前的美國國會議員，大部分都住在華府，於是他們有很多時間可以互相交流。可以這樣說，對那時候的兩黨議員們而言，晚上六點以前是對手，晚上六點以後是朋友。不過後來有人推動了國會變革，讓議員們回到各自的家鄉募款與工作。在這之後，由於跟共事的人中斷連結，因次幾乎無法培養信任的關係出來。

第二十一章 領導員工，不是領導數字

本章說明重視員工能帶來好處，作者以好市多為例。直到員工先喜歡公司，客戶才會愛上公司。唯有覺得領導者會捍衛他們免於外界危險的員工達到關鍵性多數時，公司才有辦法邀請客戶進入這個安全圈。

Part 7 對績效上癮的社會

第二十二章 獎勵制度創造的自私心態

本章說明現行的大部分獎勵制度都會創造自私的心態，這種系統讓各個團隊達成自己的績效指標，卻不考慮其他人的指標，甚至也不管什麼措施才會對公司有益，結果是有效地激勵員工找到讓公司耗費更多成本的做法。

第二十三章 為了獲利，不計代價

本章以美國的新聞業與銀行業那些被廢棄的法規導致的惡果，說明為了追逐獲利而犧牲服務大眾的心是不可取的。其中比較有趣的，是 1987 年美國取消公平法案，這個法案規定新聞台在播報新聞時必須正反兩面的意見都報導，而取消後，新聞台便淪為某種意識形態的傀儡。

第二十四章 千禧世代的上癮症

本章說明千禧世代在職場上展現的態度與上個世代不同的幾個原因：沒有窮過、因手機普及而極度容易分心，卻認為自己能一心多用、現在就要的心態等等。作者也說明千禧世代其實擁有更高的世界參與度，但職場與進入職場前的環境相差太多，他們的內在動機失去了支持的力量。

Part 8 做個真正的領導者

第二十五章 互相幫助，打造完美的生活圈

本章總結說要服務每天與我們共事的那些真實、活生生，可以交往的人。真實的關係可以讓血清素與催產素發揮作用，每當人們產生緊密連結時，也就是產生一種真正、真實、真誠的人際關係時，我們似乎就會找到稱過難關的力量，以及真正幫助別人的力量。

第二十六章 提出偉大願景，真正激勵員工

本章說明，我們只有在需要努力或很難獲得的時候才會珍惜，這些東西對我們才有更大的價值。我們面臨的挑戰是，我們對未來的願景侷限在我們可用的手段。我們需要重新建構一個以現有資源無法完成的願景，然後付諸實踐。如果組織領導者提供員工一個可信的願景，如果他們提出一個以現有資源無法完成的挑戰，員工就會付出一切解決問題

第二十七章 照顧員工，才是真正的領導者

要有同理心、要把員工放在前面。本書每一章講的東西都差不多，這一章就是重複說了一次。

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喔喔謝謝補充！書中倒是沒有寫到QQ

感謝推薦，我回去查看看這本書~