[心得] 《第五項修練》打造與時俱進的學習型組織

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【書名】第五項修練
【作者】彼得．聖吉
【譯者】郭進隆、齊若蘭
【出版】天下文化
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你是否曾經感受到，明明世界進步的速度越來越快，但組織的僵化以及笨重，卻被日新月異的潮流以及更新遠遠甩在後頭。而組織又往往採取見樹不見林，短視近利的作法，導致長遠來看，組織的體質越來越不佳。

在〈第五項修練〉這本書，提出了「學習型組織」的概念，讓我們跳脫傳統對於組織的想像，能夠運用書中的理念，打造出能夠隨著時代一起進步的組織。

何謂學習型組織

一般我們概念上的組織，指的是一群人彼此之間分工合作，為達成某種目的而形成的一種有機的結構。在組織之中，每個人有各自不同職位。每個職位的人有固定的，被分配好的工作以及責任。每個職位的人各司其職，相互合作，進而達成組織的目標。

學習型組織，指的並非我們一般所理解的科層化組織，而是在組織運作的過程中，不停的「學習如何共同學習與成長」。在這個組織當中，每個人都努力地突破自己、提升自己，而且對於組織的未來有共同的願景。在這個過程當中，組織整體的能力、韌性可以顯著的提升，也可以克服眼前的各種困境以及多變的時局，持續的成長下去。

學習型組織有什麼優勢

隨著社會的發展，我們所處的系統日漸複雜。任何一個問題，都很有可能涉及許多不同的部門或是領域。除此之外，局勢的變動也越來越快，很有可能我們不久前才學習的內容，很快就已過時。

由於我們所要面臨的，是一個越來越複雜、更新越來越快、挑戰越來越多的社會，因此若組織仍舊停滯不前，很快就會被淘汰。因此，能夠持續成長以及創新的「學習型組織」，可以說是每個組織，在面對這個多變社會時，所必備的能力。

是什麼阻礙組織學習

然而，既然學習型組織那麼好，為何還是有很多組織無法達成呢？在〈第五項修練〉這本書中，提到了以下常見的七個原因。

侷限思考

侷限思考，指的是每個人只思考自己職責範圍內的事情。有一個寓言故事是這樣的，在一個單位裡，有三個工人，他們的工作分別是「挖洞」、「種樹」、「填土」。有一天，負責種樹的工人請假了，剩下兩位工人，仍然非常盡責的一位「挖洞」，另一位「填土」，最後就是做了一整天的白工。這個故事，當然看起來有些可笑，但其實有許多的人，在工作岡位上只想到把自己的工作完成，卻沒有去想過，自己的工作，對於整個組織的影響是什麼。

歸罪於外

歸罪於外，其實是侷限思考的另一個結果。人們時常認為，「我已經做得夠好了，都是別的 XX 部門或 XX 原因阻礙我」。然而，事實上，有許多的不良影響，其實是每個人只專注於做好自己業務的過程中導致的。當我們把視角拉大，就會發現，所有原本以為來自「外部」的問題，都只是在系統「內部」，因為彼此的行為所造成的影響。

缺乏整體思考的主動積極

當問題出現時，身為管理者，通常會想要「迅速」解決問題。做事果決、明快，也時常被用來評價決策者的能力。然而，當我們面臨的是複雜的系統、複雜的問題時，快速的決定可能不一定會帶來好的結果。

在分析問題的流程，是透過「事實」、「解釋」、「行動」這個流程進行的。當我們沒有掌握到足夠的事實，就可能會對情況做出錯誤的解釋以及歸因，進而做出錯誤的行動。錯誤的行動，在比較好的情況之下，頂多只是白費工夫，但有時，這些行動，反而會讓整體情況惡化。

專注於個別事件

我們時常會想為一個結果找原因。例如，我們時常會認為，會有 A 這個不良結果，就是因為 B 原因造成的。因此，我們就會想盡辦法去避免 B 原因，來避免 A 結果再次發生。然而，很多時候，一個不良結果並不是只單純由一個原因造成的，更有可能是由於一連串緩慢、漸進的因素漸漸累積而成。若我們只專注於找出單一原因，不去思考系統，那麼我們的分析就會失準，並沒有辦法真正避免不良結果的產生。

溫水煮青蛙

有一個故事是這樣的：「當我們把一隻青蛙丟進沸水中，牠會立刻跳出來。但當我們把青蛙放進溫水中，漸漸將水加熱，那麼青蛙會無法感覺到溫度的變化，直到最後被煮熟。」這個故事的寓意是，人們往往感受不到在身邊發生的，那些隱微以及緩慢的變化。當我們發現時，往往已經來不及做出反應。許多企業也是如此，當市占率緩慢下降，或者是營收緩慢減少時，許多企業並沒有發現隱藏在背後的危機，直到影響累積到了一定程度，發現問題時，已經無法力挽狂瀾。要避免落入溫水煮青蛙的困境，我們只有對於各種變化更加敏銳，提早發現，並且做出應變，才能避免。

從經驗中學習

我們日常生活中，往往是靠著過去的經驗來做出預測以及判斷。然而，從經驗中學習，也會有不適用的時候。例如，當全新的挑戰出現時，我們就毫無過去可參考的經驗；又或者是，當各種環境條件已經改變時，過去的經驗，在新的時勢下，就不再適用。除此之外，有許多決策造成的影響，往往要多年後才會出現，或者是發生在別的部門或者是行業，因此，我們在當下看到的成果，其實只是片段的經驗。當我們過度依靠這些片段的經驗時，就有可能會犯錯。

管理團隊的迷思

在某些組織當中，雖然有一群負責管理的團隊。然而，有些時候，這些成員其實並非把心思花在管理上面。他們可能把重點放在彼此爭鬥，或者壓制反對意見，讓整體情況看起來良好，但實際上，大部分的人都是不思改變，因循苟且的人。

學習型組織的五項修練

在建立學習型組織時，有五項修練是不可或缺的，分別是自我超越、心智模式、共同願景、團隊學習、與系統思考。這五項修練相輔相成，若缺乏任何一種，都可能讓組織停止學習與成長。其中，系統思考又是橫跨這其中的核心。以下先介紹前四種修練。

自我超越

只有透過個人學習，組織才能學習。一個組織的成長，是先從個人的成長開始的。而個人成長的動力，來自於認清願景與現實的差異，進而產生創造性張力，讓自己想要改變與成長，進而朝向願景前進。而組織可以透過創造組織文化，來鼓勵個人在工作當中自我超越。

心智模式

心智模式，是決定我們如何認知周遭世界的一種心態，這種心態會決定我們如何解釋身邊的一切，進而影響我們如何行動。為了促進組織的成長，我們必須時時刻刻檢視我們自己的心智模式。

要培養新的心智模式，我們首先必須辨識出隱藏在我們行動背後的心智模式。我們可以透過一種叫做「左手欄」的方式來具體化這些想法。當我們與他人交談時，可以在右側寫出對話，在左側寫出內心的獨白。透過寫出我們內心的想法，我們就可以了解在對話的過程當中，隱藏在背後的心智模式。

藉由這種方式，我們可以了解自己是否有「擁護的理論」以及「使用的理論」之別。「擁護的理論」代表我們所描述自己支持的心智模式，而「使用的理論」則代表我們行動背後真正使用的心智模式。除此之外，我們也可以辨識出，自己是否有許多未經檢驗的「跳躍式的推論」。唯有辨認出隱藏在行為背後的心智模式，才有調整並改善的可能。

共同願景

「共同願景」，指的是在一群人們心中，共同想要創造以及達成的成果。其背後的原因，是一種對於歸屬感的追求。共同願景，並不是官方制定的條文，也並非領導者自己本身想達成的目標，而是奠基於每個人的個人願景，並逐漸塑造出整體的圖像。

透過共同願景的建立，大家對於組織會更加投入，以及更願意付出。大家的工作，並不僅僅只是遵從組織的規範，而是甚至願意為了組織而奉獻，並把實現共同願景當作自己的責任。如此一來，組織就能發揮出更大的力量。

團隊學習

一個搭配好的團隊，彼此合作無間，會達到 1+1>2 的效果；而搭配不好的團隊，則可能會互相牽制，造成 1+1<2。因此，好的團隊運作非常重要。

而要達到良好的團隊運作，要靠「討論」以及「深度匯談」。「討論」指的是每個人提出各自的看法並辯護，而「深度匯談」則是匯集每個人的想法，融合成一個群體的更大想法。要達到深度匯談，大家必須先開誠布公的公開自己內心的假設，並且視彼此為夥伴，然後在適當的引導下，深入的探詢彼此的想法。

什麼是系統思考

系統思考，與傳統的思考模式不同。傳統的思考模式，通常習慣分析單一事件。然而，系統思考，是將其他人以及組織一起考慮進來，將這些視為「一個整體」，並且去思考這些單位彼此之間互動的「動態關係」如何。

換句話說，系統思考，就是認清了社會是一個動態且互相關聯的系統，組成這個系統的元素彼此之間也會互相影響，從結構層面出發的一種思考模式。

動態系統的特徵

動態系統的兩個主要特色，第一是「回饋」，第二是「時間遲延」。回饋，可能是增強式的回饋，也可能是調節式的回饋。增強式回饋，就像是一個單位的工作負荷加重，造成其中的幾位員工離職，而剩下來的員工因為分擔的人減少，因此負荷更重，又接連造成更多員工離職。而調節式回饋，就像是我們的身體感覺到寒冷時，會發抖產熱，而感覺到熱時，會流汗散熱。

時間遲延，代表的是我們所採取的行動，以及產生的結果，中間往往會有一段時間的落差。例如，在一個著名的例子「啤酒遊戲」中，廠商因為需求的增加，增設人力與廠房，增加生產量，然而等到生產量能增加後，需求增加的熱潮已過，增加的廠房以及人力編制反而血本無歸。這種時間遲延，往往會讓我們的反應矯枉過正。

而時間遲延，以及各種不同的回饋機制，往往會造成動態系統的動盪以及不穩定。甚至出現「顯而易見的解答無法根本解決問題」、「今日的問題來自昨日的解」、「看起來變好，實際上變糟」的情況。

分析動態系統：基模

在〈第五項修練〉這本書當中提到，許多的動態系統，可以透過「基模」的方式來理解。

例如，「成長上限」就是一個很常見的基模。在一個快速成長的組織當中，當成長趨緩時，往往都是有另一個調節性的回饋出現，這時，比起硬要推動成長，更加有效率的方式是去除這個調節性的回饋。

例如，有一家醫院，致力於聘請許多有名的外科醫師，因為這樣一來，會有更多病人來這家醫院開刀，就可以賺更多錢。隨著聘僱的外科醫師增加，醫院的收入也節節上升。然而，有一天醫院的主管發現，不管再增聘多少外科醫生，醫院賺的錢都沒有顯著增加了。這背後的原因，可能是因為刀房已經滿載，或是護理師、麻醉科醫師等人力無法再負擔更多的刀量，因此單純增加外科醫師並不會增加總刀量，反而只是每個人平均分配到的刀減少而已，而醫院的收入也不會上升。

另一個常見的基模，是「捨本逐末」。這個基模，提到了一個問題都有「症狀解」和「根本解」。症狀解顯而易見，看起來快速有效，但並不能根本的解決問題，甚至可能產生各種副作用，讓問題更糟。唯有症狀解，才能真正解決問題。

例如，許多人會用「逃避拖延」，來緩解死線逼近的焦慮。逃避眼前的問題，或許可以讓我們短暫看不到問題，進而減少焦慮感，然而，問題仍舊存在，等我們不得不回過頭來面對問題本身時，很有可能死線更近，產生更大的焦慮。此時「逃避拖延」就是症狀解，而「面對並處理」才是根本解。

後記

「學習型組織」，可以說是在這個快速變動且日益複雜的社會下，組織存活的基本能力。希望大家可以辨識出自己組織當中，阻礙學習的原因，並且試著去改變。唯有如此，我們才不會被時代給淘汰。

而系統思考，可以說是我們在分析問題時一個非常重要的工具。他可以避免我們見樹不見林，讓我們可以用更全面的角度去思考問題的本質。避免一直採取「症狀解」，反而讓問題更加惡化。

另一方面，由於整個社會都是一個大系統，彼此之間也會互相回饋，因此每個人的行動，都很有可能透過各種回饋機制，影響整個系統，這也提醒了我們，一個人的力量看似微小，但只要好好應用，也可以產生很大的影響力。

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