[心得] 公司戰略的踏實與妄想

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企業在發展產品的過程中，必須要思考產品未來的走向、組織發展能力的方向、還有整體資源如何整合讓效率最大化，但現有服務模式的多元、和科技的發展讓產品的運作模式不再讓單一企業形成一言堂的局勢，企業純以自身思考的戰略方向常常只是花費眾多人力成本，卻打造出一個沒人要用的服務或功能。所以想分享我的見解，看產品在戰略運作上能否更有效率地進行。

戰略在產品上的鋪張，從源頭談討可以分成企業資源的整合、用戶需求的釐清與探索、數據反饋的資訊的方式在進行。而這些方式在運作時，都有要注意的環節，有時這些環節如果沒有顧及，可能會導致出發點的誤判，或是整個推進過程中遲遲產不出想要的效果。後文會根據提及的幾個項目說明可能有的情況，和有怎樣的心態可能才是比較好的運作方式。

企業資源的整合

策略在擬定時，可能會有內部的一些成本架構的優化運作，或是對於客戶端的各種資源的串聯。在純粹成本上的優化是非常可行的，曾經有公司是針對不同的KOL做多產品，後來公司試著將所做的產品內容以模組化的形式進行，這樣的運作在商業模式成熟時，就不用每次都重刻一次產品。以互聯網來說，在製作過程的時間、需求人力縮短，有助於產品思維往更多的地方拓展，多了能思考的能力就多了更多的武器。

但在客戶端資源串聯的部份，問題就比較大了。目前看過太多決策者不以用戶需求為發展方向，反而以自己企業資源為主，覺得A東西+B東西串起來這樣可以節省更多成本、發揮更多效果，但是這是出於企業立場的決定。但現在的消費權力已經漸漸從公司轉為用戶，即使是某種服務模式，都可能被相似或是市場的後進者給取代。公司可能會以從前成功的模式來複製未來，但從前公司發展可能是趨勢的風口或是時代紅利，所以當時主事者的思考模式能夠運作。但現在即使公司在策略上講的多頭頭是道，新聞稿上說各種策略併行可以發揮多大綜效，公司若沒有壟斷市場，用戶只要不用，那些綜效都是0。

另個資源整合會有的問題是，策略推動者對於公司內部運作的斷點或流程不理解。有時可能是任務的推動、有時是組織改制上的合併或分割或是其他資源的整合等等。當策略方的權力遠高於內部組織運作，而且對於人事運作無足夠的敏銳度時，很容易發生這種情況。然後當改組或是策略頒布時，底下的人還是做自己的事情，可能源於政治因素或是業務流程根本沒有隨策略做過調整，細節不到位就築不起策略的大樓。

產品人身為高層與業務執行端的夾心餅乾，這件事我認為有可能的解決方式，只要決策過程中拉著一些業務端與產品經理了解箇中的情況，雖然會有一些資訊可能只是業務端的抱怨，但應該會有更多的業務細節資訊可以釐清戰略裡面魔鬼的細節。寧可多花一些溝通時間，也比一個行不通的戰略有意義的多。
但…前提是公司文化是接受開放透明的溝通的，如果只是僵化的組織或是一言堂的地方，在累積足夠的信用資本前，通常難以改變這種僵局。

用戶需求的釐清與探索

在用戶端的需求釐清與探索上，我認為是制定戰略時最核心最重要的，因為不管怎麼樣的資源串聯都須緊扣用戶的使用場景，而且要能知道自己的強項與弱項，像競品分析的本質，我認為不是看競品到底強項是什麼，而是看競品到底霸佔了用戶甚麼樣的生活場景。因為你企業端的相互競爭，說實在到底干我消費者什麼事？我要的就是讓我生活中有更好的服務模式可以進行、有更新奇有趣的體驗可以感受，只要你推出的服務對我沒有幫助，我就會頭也不回直接走掉。

我認為從產品上的強項來持續延伸場景是很有優勢的作法，可以看現有的用戶最注重什麼點，尋求一些數據上的反饋，例如說數據埋點、問卷，在某些功能上去看點擊率、整體的用戶使用流程數據漏斗(請搭配用戶使用場景思考)；在問卷上也可以做一些試探性的場景詢問，確認用戶族群跟輪廓、使用時間、頻率，這些都是更能切合用戶場景的資訊，而開發的功能只要越能打中用戶場景，那就有更多的流量進來，能拓展的場景多、可以延伸的策略方向就更多了。

而且不用聚焦於全部都在線上，雖然以軟體來做產品可以節省掉很多企業成本，但有時候服務模式在線下的體驗與運作還是線上產品不能比擬的，雖然麻煩，但做得好可能可以讓品牌更往上升溫，也能讓用戶有更好的服務體驗，可能也鞏固了忠誠度。例如說 : 蘋果沒有實體店，我想在買入前的體驗應該就少了大半。

所以整體來說，我認為企業應該取現有的資源與用戶的需求做一個交集，然後以這個方向來做探索，因為完全捨棄掉老本也不實際，但以公司為主來推策略，用戶不鳥你也沒用。甚至評估的光譜可以更偏向用戶需求一些，如果在整個服務模式中給的用戶更完善的體驗，雖然裡面有很多功能不一定能給公司帶來馬上的利潤，但如果是以用戶場景思考推出的功能，我認為不要太過份的開發成本，應該都值得嘗試推動。畢竟用戶的心情本來就是一個極難量化的重要數據源頭，如果這些運作給了用戶很好的心情，還怕利潤不來嗎?

數據反饋的資訊

目前在台灣待的公司，在數據上還是沒有足夠的意識，即使應該仰仗數據做某些參考基準的策略方向，數據也都是殘缺不全。有些可能是台灣是淺碟市場，所以建構數據的成本也許比較大，而且沒有機會對數據有更深一步的理解與認識，所以也不知道如何開始，遇過幾家企業(還都不小)，在很核心的服務模式的使用流程內，有非常嚴重的斷點卻幾乎沒人知道，或是用著很片面的數據在解釋跟說明。

推動數據這件事有個關鍵要素，企業文化如果夠真誠或是直面問題，可以讓這件事情更有效地推動。但是如果組織較大、文化又不夠直面問題的話，組織性的壓力通常會讓數據的推動很挫敗。

簡略分享一下過去從數據在推動策略的運作方式，當初做的某個服務模式會看用戶的訂閱率、續訂率，然後以AARRR的模型，在看用戶從流量的入口再到訂閱的每一個環節是怎麼進行，其中也會拆解關鍵數據與各細節數據的關聯性，後續進一步討論在運作的層級上，該有產品的運作或是行銷的說明，然後決定更大面向的推動。

結論

在企業推動戰略上，有許多結構性的問題要去重視，同時更要注重用戶端的需求，同時輔以好的文化來讓事情能正直運行；好的人才來給策略者有益的資訊。
在各個運作的面向有好的結合，才能讓用戶有更棒的服務模式可以接觸，對於整體策略進行的時候步步為營，讓每個戰略過程都能成為經典的戰役，也讓用戶與公司同時享受到好的戰略成果！

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