[心得] 先問，為什麼

作者簡介
《先問，為什麼》一書由 Simon Sinek 所著。Simon Sinek 因他開創的「黃金圈」理論而聞名於世，在 TED 介紹黃金圈的那場演講有 5400 萬餘次的觀看。同時，Simon Sinek 在 2019 的 Thinkers50 （全球管理思想家排行榜）中排名第 11 名。其餘的暢銷著作有《最後吃，才是真領導》、《無限賽局》等等。對 Simon Sinek 有興趣的朋友，可以參考看看他的個人網站。

書籍簡介
《先問，為什麼》的原文書名是《Start with Why：How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action》。從書名可以得知本書的主要內容有關激勵，或是俗稱的心靈雞湯。但本書的雞湯可不一般，是有著實實在在架構的雞湯。全書以「黃金圈」為主幹，大量舉例說明為何黃金圈有效，以及讓黃金圈失去平衡後會有什麼不好的後果。

本篇心得我會用兩個主題來介紹本書。首先，當然是介紹「何謂黃金圈」，我會說明黃金圈的三個架構。第二，只了解黃金圈是什麼顯然是不夠的，我得說服你為什麼要使用黃金圈的架構：「使用黃金圈的理由：創新擴散理論」。最後，我想用一個比較生動有趣的例子做結尾：「黃金圈的應用：讓我們來一場約會」。另外，我在本篇心得的最後放上了我閱讀本書時做的章節筆記，對本書有興趣的朋友可以拿來先大致瀏覽本書內容。

內容簡介
#何謂黃金圈
請你在心中想像一個三環的同心圓，這就是一個黃金圈架構。最內圈的是「為什麼（Why）」、中間那圈是「怎麼做（How）」、最外面那圈是「做什麼（What）」。接著，讓我們由外而內地介紹黃金圈的三環架構。

做什麼（What）：公司提供的「商品」、人們在組織內負責的「工作」
怎麼做（How）：通常是用怎麼做來解釋為何某些事物不同或優於其他事物，例如「價值主張」、「專業流程」或「差異化」
為什麼（Why）：為什麼是一個「目的」、「使命」或「信念」

無論規模大小、身處哪個行業，世界上任何組織都知道自己是做什麼的。每個人都能說明公司提供什麼商品，或自己在組織內負責什麼工作。換句話說，我們很容易就能定義「做什麼」。舉幾個例子吧，星巴克的做什麼是「賣咖啡」、蘋果公司的做什麼是「賣電子產品」、全聯福利中心的做什麼是「超市」。簡單來說，「做什麼」就是企業面對市場推出的結晶，是消費者與企業的第一接觸點；「做什麼」就是日常生活我們負責處理的雜事，是那些每個人行程表上面的各種事項。

「怎麼做」這一圈則決定了「做什麼」的發展。「怎麼做」是一種計畫或是策略，你會在這一圈聽到「價值主張」、「市場差異」等等的名詞。換句話說，公司的「做什麼」實際上是從公司的「怎麼做」衍生出來的。舉例來說，星巴克的怎麼做是「營造工作與家裡之外的銜接空間」、蘋果公司的怎麼做是「製造更快速更創新的產品」、全聯福利中心的怎麼做是「低價且便民」。簡單來說，「怎麼做」就是企業策略，決定了企業的產品或服務走向。

就像「做什麼」是服從於「怎麼做」那樣，「怎麼做」也服從於「為什麼」。「為什麼」指的並非賺錢或其他雜事，那些東西是結果，不是原因。「為什麼」是一個目的、使命和信念。「為什麼」指的是核心理念，你也可以稱之為企業精神、使命宣言等等：公司為什麼存在？你每天為什麼起床？別人為什麼要在意你們的產品？舉例來說，星巴克的為什麼是「啟發並孕育人文精神，每人、每杯、每個社區都能體會」、蘋果公司的為什麼是「個人主義、挑戰精神」、全聯福利中心的為什麼是「買進美好生活」。整個黃金圈的核心就是「為什麼」。清晰的「為什麼」才能吸引忠實顧客，才能讓人保持黃金圈的平衡。把焦點放在「為什麼」而不是「做什麼」或是「怎麼做」才能獲得好的成果。

讓我以另一本暢銷書《原子習慣》中的例子說明吧。在《原子習慣》的第二章「改變習慣最有效的方法，是改變身份認同」中，作者提到「焦點永遠都要放在成為某一種人，而非得到某一種成果」這就是把焦點放在「為什麼」與「做什麼」的差異。我相信很多人都聽過，那些為了減肥而減肥的人通常都失敗了，成功的人是那些打算徹底改變生活的人。這是因為「減肥」是「做什麼」，而「想改變生活、想活得健康」是「為什麼」。

做個結論。大部分的人都知道自己在「做什麼」，卻不知道自己「為什麼」而做。換句話說，絕大多數人的黃金圈都是由外而內的，但作者提醒我們，黃金圈的發展應是由內而外，黃金圈要從「為什麼」開始。

#使用黃金圈的理由：創新擴散理論
黃金圈的架構極其簡單，就是一個三環的同心圓，經由上面一段的整理我相信讀者已經清楚的了解黃金圈是什麼。但問題是，黃金圈真的有這麼神奇嗎？憑什麼我們一定要從為什麼開始？

為了說服你使用黃金圈，我們得引入「創新擴散理論」（Diffusion of Innovations Theory）來說明。創新擴散理論由美國學者 Everett M. Rogers 於 1960 年代時提出，這項理論將一項新產品的受眾分為五大類別。以下我們依序簡介。

1. 創新者（Innovators）：創新者是勇敢的先行者，對任何本質性的創新都充滿興致。成為「第一」是他們生命的核心，即使這些事物仍有某種程度的不完美也能接受。創新者佔的人數不多，但他們會不斷挑戰其他人，要其他人從不同的角度觀看、思考這個世界。

2. 早期採用者（Early Adopters）：和創新者一樣，早期採用者也願意多付一些錢、忍受一些不便，以擁有某些感覺很對的新產品或新觀念，只不過他們願意犧牲的程度可能沒有創新者那麼高。換句話說，他們樂意引領時尚、嘗試新鮮事物，但是行為謹慎。

3. 早期採用人群（Early Majority）：他們是有思想的一群人，但更謹慎。他們比普通人群更願意、更早地接受變革，只是沒有創新者這麼狂熱，也沒有早期採用者這麼願意嚐鮮。他們要等到有一定程度的人（早期採用者）試過這項變革之後，才會樂意去嘗試。

4. 後期採用人群（Late Majority）：他們是懷疑論者，直到新鮮事物在社會上蔚為潮流、趨於普及之後，他們才會採用新鮮事物。

5. 遲緩者（Laggards）：他們是守舊者，只有當新事物成為主流，或舊事物完全被取代後，他們才會被動地接受。Simon 在演講中舉的例子很傳神：這些人買智慧型手機的唯一理由，就是因為再也買不到鍵盤型手機了。

讓我們用蘋果發布新手機做個簡單的舉例。那些在蘋果發表會一發表後就立刻去預定與購買的，顯然就是「創新者」，他們是忠實客戶、是腦粉；那些在第一波人群散去後，過了三天五天一週後去購買的，就是「早期採用者」，通常這些人還扮演了 KOL 的角色，會大力的宣傳新東西的特別之處；而受到早期採用者感染而去購買的就是「早期採用人群」，這些人不討厭新科技，但也沒那麼狂熱，他們隨遇而安；當社會上大部分人都買了新東西之後，「後期採用人群」心底就開始騷動了，也開始接受這些變革；最晚接受的是「遲緩者」，甚至他們根本不會接受，直到真的無法不接受的地步為止。

我想，應該不用多說，如果我們身為一個公司高層，應該都清楚我們產品的主要受眾會放在「創新者」與「早期採用者」身上。事實上，根據創新擴散定律，我們必須先贏得 15% 到 18% 的人的青睞，才可能真正打進大眾市場。那問題就顯而易見了：我們該如何贏得這些人的青睞。答案很簡單，這些人願意忍受一些不便、多花一點錢來購買我們的產品，是因為他們認同我們的理念，他們看得出我們的真正價值，同時希望將我們的理念、產品、服務都納入自己的生活。換句話說，他們認同我們的「為什麼」，並且願意透過購買我們的產品，來彰顯自己的「為什麼」。

真正能創造引爆點的，正是那些認同我們價值觀及理念的人，而非我們推出的產品。去問問那些在蘋果還未大肆流行時就購買蘋果產品的人，為什麼要買。他們可能會跟你說，因為產品性能、產品設計等等的話，但他們忽略沒說的是，蘋果代表的，也是賈伯斯所代表的，是「桀驁不馴、特立獨行」的叛逆創新精神。蘋果顯然是知道這一點，看看他們當年為了賣出 Mac 推出的《1984》、《Think Different》這兩則廣告。

1984 是蘋果推出麥金塔的年份，這則廣告的名字是同音 George Orwell 的知名小說《一九八四》，透過這隻廣告，蘋果向大家保證，世界不會受到「老大哥」IBM 的控制。在《Electric Dream ：Computers in American Culture》中，Ted Friedman 提到這則廣告帶來價值數百萬美元的免費播放時間；後來統計，在廣告播出的三個月內，蘋果賣出價值一億五千五百萬美元的麥金塔電腦；Think Different 在 1998 年播出，Steve Jobs 在1996 年底重返董事會，當時的蘋果還是一家苦苦掙扎，品牌欲振乏力的公司。有句蘋果名言：「只有那些瘋狂到自己為能夠改變世界的人，才能真正改變世界」就是出自於這個廣告。這個廣告大獲成功，獲得數十個備受尊崇的廣告獎表揚，也讓蘋果起死回生。

從這兩則廣告中，你有注意到獨特與有趣的地方嗎？對，那就是以上的廣告都沒有提到電腦或電子用品，它們並沒有談到規格、記憶體、彩色螢幕或者電腦（沒有提到任何「做什麼」）。如果你對該公司不熟的話，你甚至不確定他們到底想賣什麼。但現在的你知道了，透過廣告，他們賣的是願景（也就是「為什麼」）。當人們對「因為蘋果電腦，1984
年將不像《一九八四》」的聲明產生認同時，許多人會開始想：「真是驚人！我不知道他們在做什麼，但是我想成為其中一份子。」相似的情況，當人們聽到低沈的聲音說出結語「只有那些瘋狂到自己為能夠改變世界的人，才能真正改變世界」，他們會激發想到：「我想要成為改變世界的份子之一」。當然，成為一份子的方式是買下麥金塔電腦，改變世界的方式是買下一台 iPod 就是了。

你想想，如果當年蘋果推出的廣告是：「好用的使用者介面！簡單時尚的設計！深入你的心！」的話，估計不會有多大的效果。做個小結，為什麼我們要注重黃金圈？為什麼要從為什麼開始？因為顧客買的是你的「為什麼」，而不是你的「做什麼」。（我想應該不會有人誤會，但我還是做個聲明好了。這裡的「顧客」指的當然是「創新者」以及「早期採用者」，只有這些人會去在意「為什麼」，也只有這些人是公司最主力的行銷受眾；其餘的人群在引爆點之後自然會被吸引，而這些人更在意的就是產品性質，也就是「做什麼」。但在達成引爆點之前，這些人連公司的「做什麼」也看不太見。）

#黃金圈的應用：讓我們來一場約會
上一段的結論，在 TED 的演講中，Simon 的原話是：「People don't buy WHAT YOU DO. They buy WHY YOU DO IT. 」

如果你對於黃金圈，對於要從「為什麼」開始還是有一點疑慮的話，讓我們來模擬一段約會吧。現在，我們在一間氣氛美妙的餐廳中，對面坐著我們第一次見面的相親對象。當然，我們覺得對方長得相當不錯，我們自己也不差，魅力滿分。當我們與對方相視一笑之後，決定主動開啟這段談話：

「我非常有錢。」
「我有一部大房子，還有一部很棒的進口車。」
「我認識很多名人與網紅。」
「我常上電視。這很棒，因為我覺得自己魅力滿分。」
「事實上，到目前為止，我對自己得成就頗為滿意。」

各位覺得，如果我們真的蠢到按照上述的內容開啟對話的話，我們還有機會再約到第二次約會嗎？顯然是不可能。更諷刺的是，對方既然接受我們的第一次見面，很可能是因為我們上述提出的因素導致的。可是，雖然這些條件都是真的，但這些都是「做什麼」，而「做什麼」是無法打動人心的。「做什麼」應該服從於最內圈的「為什麼」。讓我們重新安排一次我們開口的內容：

「妳知道我最感到慶幸的是什麼嗎？」我們這樣開頭。「我最慶幸每天早上眼睛一睜開，我就能做一些自己最喜歡的事情。我可以啟發別人去做最能發揮他們潛能的事。這真是世界上最奇妙的事情了。我最大的挑戰，就是去發掘不同的方法來做這件事。更棒的事，做這件事還能讓我衣食無虞。我擁有一棟大房子，還有很棒的進口車。我的工作讓我認識很多名人與網紅、常上電視。幸好我魅力滿分，長得還算過得去，所以上電視也蠻好玩的。我真的非常幸運，能夠做自己真心喜歡的事情，而且還因此而擁有了一點成果。」

我相信這一次的內容，估計能很大程度的讓我們順利拿下這次約會。其實我們這次說的跟上一次並沒有什麼不同，唯一的差別是，這一次我們是從「為什麼」開始，而我們所擁有的一切有形的成果，也就是「做什麼」，只不過是我們實踐自己「為什麼」的具體證據。和一個差勁的約會一樣，企業界也有許多公司，一碰面就拼命想向對方證明自己的價值，但卻無法先說清楚自己的為什麼，也就是存在的理由。要人家對我們感興趣，我們不能一見面就掏出自己的履歷表：

「我們公司經營的非常成功。」
「我們的辦公室非常漂亮，您應該找時間過來參觀一下。」
「我們的顧客都是一流的大公司、一流的品牌。」

要記得，大家買的不是我們做的是什麼，而是我們為什麼而做。做個總結吧，做什麼只能當做為什麼而做的一種有形的證據。除非我們從為什麼開始，否則大家根本不會受到情緒的渲染，只會依據理性的因素來做決策。對，從為什麼開始，就是訴諸感性，就是渲染情緒，人只會認同自己潛意識中認同的事物，而那些東西，通常是非理性的。

心得
老實說，這本書的概念真的非常精彩，但這本書真的寫得很爛。

先談談精彩的部分。我們這篇心得主要在介紹「為什麼」的重要性，書中更進一步，把如何清晰的將「為什麼」告訴大家也做了說明。其中有一些邏輯是反直覺的，特別值得我們深思。例如，我們都說黃金圈要由內向外，但顧客卻是由外向內的接觸到企業。大部分的顧客都是因為產品或廣告才知道企業的存在，因此讓「做什麼」服從「為什麼」是及其重要的。又，顧客認同我們的「為什麼」後購買了我們的產品的情況，是因為我們的「為什麼」與他的「為什麼」了產生共鳴，而「別人就會用你的產品或服務來反映、證明他們個人的信念」。

這就很有趣了，如果要展開又能寫成一大片文章。簡單來說，我們用打籃球的人喜歡 Kobe 當例子。喜歡 Kobe 的人，不是因為 Kobe 進了名人堂、拿了幾次最佳球員或總冠軍，而是因為 Kobe 身上拼命到底，絕不放棄的精神。當我買了 Kobe 的球衣，當我房間牆上貼著 Kobe 的海報，那就代表了我也是拼命到底，絕不放棄的人。還是回到那句話，我們買的不是他們做的是什麼，而是他們為什麼而做。但這句話有太多角度可以深入討論了。書中還延伸了其他概念，各位可以從我的章節筆記中看到。

接著談談爛的部分。這本書的前 100 頁基本上都是在說「為什麼『為什麼』很重要」。後 200 頁有大部分的篇幅基本上是在說「我覺得你還是不知道『為什麼』很重要，所以我要再次強調......」。而且本書於 2009 年出版，在這十幾年間，有更多有深度的新書可以擴充說明本書中一些曖昧不明的例子（可以參考第一章與第二章的章節筆記）。這本書唸起來有一種窒礙難行的感覺，如果只是想了解黃金圈的朋友，除了我這篇心得，可以直接參考 Simon 在 TED 上那場 18 分鐘的演講，基本上就把全書的主要內容包含進來了。

當然，如果你能克制住自己認為作者在自吹自擂，不斷重複地說「黃金圈很讚」、「從為什麼開始很棒」的話，念完本書多少也能得到一點其他的收穫。接下來我還會讀作者另外兩本暢銷書《最後吃，才是真領導》與《無限賽局》，有版友對 SImon Sinek 也有興趣的話歡迎日後交流～～～

章節筆記

Part 1 不探究「為什麼」的世界

第一章 假設錯誤，就不可能得到正確答案

本章先說明每個人看見的世界都是「自己以為」的世界。我想這應該是老生長談了，無論是《與成功有約》中提到的「思維典範」或是《大設計》中的「模型相關真實論」都會比這章粗淺的介紹更為精彩（本章是利用那個很有名的希特勒例子）。接著，作者基於這個概念往下延伸，說明既然世界都是我們「自以為」的，那當「自己為的起點」不一樣時，就會導致不同的結果。作者以一個小故事舉例：一群美國汽車業的高階主管，一起到日本車廠參觀生產線。在生產線末段，車門終於撞上了，就跟美國車廠的生產線一樣，但有件事日本工人沒做。
在美國，生產線的工人會在車門裝好之後，用橡膠槌拍打門沿，確認車門確實與車體緊密結合，但日本車廠完全沒有這道程序。美國汽車業的高階主管疑惑地問，日本汽車生產線在哪道程序確保車門密合？日本車廠的導覽員靦腆地笑著回答說：「就在設計汽車的時候」。從上面的小故事我們可以看到，我們下的每道指令、部署的每項行動、渴求的每個結果，其實都始於同一個起點：某項決策（車門密合）。有些人決定在最後階段（錘子），以不斷敲打車門來讓他密合，來達到希望獲得的結果，有些人則從完全不同的地方（設計圖）起步。這就是在看到相同的世界，或是看見相同目標的基礎上，因為「自以為」的起點不同，導致的不同結果（ 美國車廠的橡膠槌，象徵許多個人及組織的領導模式：碰到計畫之外的問題，就快速採取一連串的補救措施，來達到原先冀望的結果）。以上是本章想說明的，總歸就是要在一開始就看到問題的核心。接下來，有些內容我實在是不能苟同。例如本章提到：「基本上，我們都能同意：即使是坐擁最充分的資訊、獲得最睿智的建議，如果事情的發展還是不如預期，有時候是因為我們不小心忽略了某些微小但關鍵的細節。在這種情況下，我們必須回頭檢查所有資訊，甚至蒐集新資訊，以釐清該怎麼做，再重新跑過整個流程。」問題在「有時候是因為我們不小心忽略了某些微小但關鍵的細節」我實在不能認同這種「我們可以理解所有情形」的想法，在《反脆弱》中提到的「綠木材謬誤」體現的淋漓盡致。這些人總是以為自己能找到一套完美公式去解決某個現實問題，當公式失敗後只會認為「公式不夠完整」卻不願意認清「從來就沒有完整的公式」。我極度認同塔雷伯說的，做一件事情只需要一個理由，少即是多，太多的資訊都只是雜音。不過本章的大概念我還是認同的，要看到的是核心，只是這個核心對我來說不是什麼「設計前」或「事後補救」，是「脆弱與否」。（鑑於車門不閉合會產生的巨大危險性，難道都沒有人想到需要完美設計加上事後保險嗎？）

第二章 胡蘿蔔和棍子，利用人心弱點的操弄手法

本章說明影響人心的一種手法：「操弄」。本章最後的結論是，操控手法確實有效，但應該僅限於一次性的交易，如果需要建立長期合作，那麼操弄只會造成企業和顧客之間的壓力越來越大。拿減價或贈品來舉例，如果你要買一台相機，我相信符合你心裡期待的性能、規格等等因素的相機必定有好幾台，換句話說，最後你買哪一台相機的決定性因素根本就不是那些東西，是折價或贈品。假設剛好其中有項正在進行促銷，可能是附贈相機套或記憶卡，由於這些產品的功能和品質幾乎一模一樣，這個小小的贈品，可能就成為你做決策的關鍵因素。在企業對企業交易的世界裡，促銷被稱為「附加價值」，免費提供一些好處，好拉攏別人跟你做生意。本章還提到「恐懼」、「渴望」、「新奇」等等操弄的手法，也介紹了為何這種手法長期來看是不完善的。如果對本章的內容有興趣的話，我推薦閱讀《遊戲化實戰全書》，裡頭有關「黑帽」、「白帽」的章節便是與本章「操弄」、「感召」相關，甚至更為完整的介紹。在遊戲化中，作者提出的八角框架對於如何影響人的行為有著非常深刻的理解。

Part 2 長久成功的單行道，黃金圈法則

第三章 吸引力的秘密，來自黃金圈

這一章的內容精采了起來。本章介紹了「黃金圈」理論，想像一個三環的同心圓，最外面那層是「做什麼（What）」、中間那層是「怎麼做（How）」而最核心的是「為什麼（Why）」。我想，作者要強調的概念從這個圈子就可以簡單的看出概要：做事要由內而外，換句話說就是要先找到你的「為什麼」。再換一句更為常見的說法：公司最重要的是核心精神，而不是產品。有好多書都有提到這個結論，當一個組織搞不清楚自己的為什麼，前途可就沒那麼樂觀。如果一個組織只能以做什麼來定義自己，那他也只能限制在做什麼的範圍上發展。面對所有情況，回歸本質、找回初衷，都是企業快速適應改變的不二方法。別再問：「我們應該做什麼，才能從競爭中脫穎而出？」大家真正應該問的是：「我們當初『為什麼』會做這些事？考量目前的科技與商機，我們應該做什麼，才能實踐理念？」接著，讓我稍微闡述一下為什麼我認同這個概念，就用「脆弱」與「反脆弱」來做說明吧。很明顯的是，從「做什麼」或「怎麼做」出發的產品導向是脆弱的，因為在面對隨機與不確定性的情況下，維持做產品這件事，不會從波動中受益。舉例來說，一個定位是賣牛肉麵的企業，在牛肉出現問題時，勢必呈現脆弱性；但從「為什麼」出發的精神導向就會擁有反脆弱性，對比一個賣牛肉麵的店家，一個做「健康食品」或「家常料理」的店家會在牛肉產生變動時顯得更為強固。我們也可以從否定法來確認，首先，從「為什麼」出發，就代表我們不做那些與「為什麼」違背的事，除此之外，我們有一堆選擇權（還記得選擇權是反脆弱的代言人嗎）；但如果我們從「做什麼」出發，就代表我們不做那些「我們不做」的產品，而這些我們不做的產品，很有可能是也符合「為什麼」的理念的，換言之，我們限制了自己原有的自由（因此具有相對脆弱性）。

第四章 黃金圈完全符合生物本能

本章試圖從生物證據去類比黃金圈。大腦的主要層次有二，首先是外圈的「新皮質」（neocortex）：是人類大腦最新生成的部分，也是所謂智人的腦部，他對應「做什麼」那一圈，負責掌管人類的理性思維、分析及語言能力。第二則是內圈的「緣腦」（limbic brain）：是中間兩圈，掌管人類的情感，如信任或忠誠等。他也負責人類所有的行為及決策能力，但不掌管語言能力。當我們由外向內溝通時（先溝通做什麼），腦部確實可以處理大量的資訊，卻無法驅策我們採取行動；當我們從內向外溝通時，則是直接訴諸掌管決策的部分，然後才由掌管語言的新皮質幫助我們說明自己的決策。由於掌管情感和決策能力的緣腦並不掌管語言能力，於是這種「缺口」，讓人難以用言語形容自己的情感。舉例來說，問問蘋果迷為什麼要買蘋果產品，你得到的不會是「因為我認同蘋果理念」等等的情感答案，你會得到那些冷冰冰的資訊，無論是性能、設計或是其他種種。當我們先影響了緣腦，我們就會有莫名其妙想要做一件事的理由，無論這個理由為何。想想自己上次墜入愛河，是因為什麼原因？事實上任何你提出的原因，都無法說明你心底的那層被吸引到的情感，你的理由只是理性的大腦硬要說的故事罷了。於是，作者試圖說服我們：先贏得人們的心，再征服人們的腦，即使對最理性的買家而言，影響行為的決策也不只是擺在眼前的明顯事實，而是商品背後代表的信念。

第五章 清晰、紀律、一致性

本章將黃金圈由內至外的順序以一些例子梳理了一次。首先，你的「為什麼」夠清楚嗎？清晰與否是第一個關鍵。你必須清楚自己為什麼要做這些事，別人買的並不是你們在做什麼，而是你們為什麼而做、清楚為什麼之後，接下來就是要了解該怎麼做：這是你們用來實踐為什麼的價值觀及原則，反映在組織、文化、制度及流程中。作者在這章列舉了一些細節，例如：價值觀或原則要能真正引導我們的行為，必須是動詞。不要只說「原則」，而是說「堅持做對的事」。請同仁「從不同角度看問題」，會比告訴他們要「創新」更好。這句話就很不錯，在《原則》這本書中也有類似的觀念。在本章後半段，作者在說明我們很難以任何外在、理性，或我們所認定的價值，來說服別人應該買的產品或服務。但是，當我的為什麼與別人的為什麼產生共鳴，別人就會用我們的產品或服務來反映、證明他們個人的信念。他以約會舉例，如果有一場約會，開頭是一方開始介紹自己的物理條件、資產數字等等的話，那麼，這場約會是注定要失敗的；但如果開頭是從情感開始，從談論自己的核心理念開始，再帶到因為這些理念所以自己擁有了一些物質條件的話，就會是不錯的開頭。要人家對你感興趣，你不能一碰面就掏出自己的履歷表，作者說，就像和一個差勁的約會一樣，企業界也有許多公司，一碰到面就拼命想向別人證明自己的價值，但卻無法先說清楚自己的為什麼，也就是他們存在的理由。做個總結，理性的做什麼，為感性的為什麼提供了具體的證明，或著說做什麼本來就是為了具象化為什麼而存在的。

Part 3 領導力，來自建立信任

第六章 企業的成敗在於創造歸屬感

本章說明「信任」是重要的，以及信任是黃金圈平衡後的結果。這一章的內容是在敘述一間企業的使命宣言有多麼重要，又，讓員工了解這個使命宣言有多麼重要。我相信對於 OKR 稍微有點理解的人應該都對這套說詞不陌生。簡單來說，就是創造一個「Something bigger than yourself」的概念，並且吸引相同價值觀的人一起朝這個大方向努力。領導者最重要的工作不是自己提出偉大的創意，而是創造一個能孕育、激發偉大創意的環境。只有當個人願意相信自己所處的文化或組織時，我們才會願意冒個人風險，去追求文化或組織整體的進步。當然，我相信本章說的都很有道理，也跟許多暢銷書的想法不謀而合，但我實在是無法接受這種「正面確認」的寫作手法，一直舉例子說成功的是因為符合黃金圈的概念、因為他們有找到自己的為什麼等等。希望後面的章節除了舉例之外，還能實際說明如何運用黃金圈以及是否有配套的工具。

第七章 如何引爆趨勢

本章引入「創新擴散定律」來介紹「信任」的概念。創新擴散定律是在行銷上常見的概念，說消費者分為：創新者、早期採用者、早期大多數、後期大多數、落後者。簡單來區分，就是當蘋果出了新款手機的時候，越早購買的就排在越前面，越晚的就越後面。那如果我們是製造產品的公司的話，我們應該選定哪一部分的人做行銷呢？答案顯然是前半段的人們。只要我們很有紀律地將自己的訴求重心放在早期採用者身上，後半段的「大多數」終究會慢慢跟隨而來。那要怎麼表達自己的訴求重心呢？答案是從為什麼開始，要知道，真正能創造引爆點的，正是那些認同你價值觀及理念的人，而非你的產品。你在過程中應該扮演的角色，是清楚溝通自己的信念、目標或使命。作者最後以金恩博士那場著名的演說作為例子。那場演講有 25 萬人到現場觀看，有哪些人是為了金恩博士而來的？基本沒有，他們是為了自己而來。因為這是他們的信念。因為他們認為，這是自己能貢獻一己之力、讓美國變得更好的機會。因為他們想要活在能反應自己的價值觀及信念的國家；大家追隨他，不是因為他擁有改變美國的理想。大家追隨他，是因為自己也擁有這改變美國的理想。做個總結，作者這兩章所謂的信任，其實就是指認同感，而我們會對什麼東西產生認同感？鐵定不是冷冰冰的資訊與理性的外在，而是充滿感性的為什麼。所以，要獲得認同感，就得從為什麼開始。這一章比較有趣的，是讓人反思「獲得認同」這件事情。當我們獲得認同的原因，不是因為我們擁有了什麼，而是別人想藉由我們而擁有些什麼。例如，我們喜歡 Kobe 不是因為他擁有多少冠軍、多少 MVP，而是透過我們喜歡 Kobe 這件事，代表我們擁有毅力、有著一顆熱愛籃球的心。

Part 4打造感召人心的黃金擴音喇叭

第八章 從為什麼出發，再談怎麼做

本章從黃金圈的核心出發，向外一圈的討論為什麼與怎麼做的關係。有關從為什麼開始有多重要，雖然本章又花了一大段篇幅介紹，但我不再贅述。讓我們再往前一步，看看有了清晰的為什麼之後，應該怎麼辦？就像一位設計出偉大建築的設計師，如果沒有工人來建造就無法完成這項偉業一般，每一位偉大的領導者，也就是每一位「為什麼型」的人身旁，總會有一位或一小群深受感召的「怎麼做型」的人，他們知道如何建立架構，將無形的理念化為具體行動。真正讓改變發生的，正是這些具體的基礎建設。 唯有這種願景與實踐力地緊密結合，才能創造出真正偉大的組織。作者提到，上一節討論的信任，往往在為什麼型與怎麼做型的人之間大量產生。讓我們換一種譬喻方式，拿演說來講，就算講者的理念再怎麼清晰，如果沒有麥克風的話，講者的話只能傳達給少數的人；就算擁有再怎麼大台的擴音機，如果講者沒有清晰的理念的話，聽眾也只會聽見大聲的雜音。理念的傳達既要清晰、還得夠大聲。清晰的使命、願景或信念當然重要，但別人也要聽得到才行。要讓你的為什麼擁有引發行動的力量，除了理念、願景本身必須清晰明確，還需要有夠大的擴音喇叭，才能讓足夠的聽見、達到引爆的能量。

第九章 用清楚的做什麼，與混亂市場溝通

本章在黃金圈概念中引入市場的系統，並且說明領導者應該堅守為什麼的角色。首先，黃金圈三角錐反映了一個組織的結構。這個體系下方還有另一個體系，那就是市場。結構完整的三角錐與下方無秩序的體系之間唯一的連結面，就是做什麼這個層級。換句話說，怎麼做與做什麼是為什麼的體現，但體現者並不是領導者，而是基層的員工。當公司規模逐漸變大，執行長的任務就是把自己變成為什麼的化身，將自己的理念、願景體現出來、不斷談論它、傳揚它，讓自己成為公司理念的象徵。執行長的角色，也就是領導者的責任，並非專注於外面的市場，而是應該專注於自己下方的那個階層，怎麼做的層級。領導者必須確保團隊中一定有真心認同自己的理念，而且還知道如何打造出有效團隊的人。我從未進入大規模的團隊中運作，無法判斷領導者應該扮演的角色是否真如作者所說，暫且把這個說法當作一種未來的參考。

第十章 溝通的重點，在於聆聽

本章說明如何判斷自己該做什麼，也就是「芹菜測試」。簡單來說，就是要確保你做的事情能夠清楚體現自己的理念。在一間超市裡面，你要怎麼決定要買些什麼？是沙拉、蔬菜？還是可樂跟餅乾？這時，如果你的為什麼很清晰：我是一個健康生活的人，那麼你的選擇應該很顯然的是沙拉與蔬菜。其他的建議不是不好，只是不適用於你，因為他們並不符合你的目標與理念。並且，在排隊結帳的時候，當其他人看見你拿的東西時，也會感受到你是一個健康生活的人。如果一個組織的為什麼非常清晰明確，組織裡的每一個人都能做出和創辦人同樣清楚而正確的決策。為什麼是決策的過濾器。無論是人員招募、合作夥伴的選擇、策略或戰術的運用，任何策略都應該先通過芹菜測試。當我們清楚體現自己的理念，與我們理念相同的人自然就能很容易找到我們，因為我們做的事情已經成功地溝通了我們的為什麼。這與《定位》中闡述的概念很像，本章以豐田為例，說明當豐田打算進軍高價位車市場時，並沒有傻傻地在相同的品牌裡推出新車型，而是創立了新品牌 Lexus。這就是為了清楚的溝通為什麼。公司的言行極端重要。能體現組織理念的，正是最外層「做什麼」的層次。一個企業與外界最重要的溝通管道，就是這個層次。人們通常都是透過企業在這個層次的一切行為，進而認識它的信念。

Part 5 小心岔路，成功才是最大的關卡

第十一章 當為什麼失焦

本章以「成就」（achievement）與「成功」（success）的差別來說明為什麼「為什麼會失焦」。為什麼的失焦，指的是當做什麼與為什麼失去平衡的狀態。作者說：「當你以做什麼來達成自己的目標時，你所獲得的就是「成就」；當你清楚地追求一種為什麼時，你所能獲得的就是成功。」換句話說，「做什麼」得到的是成就，是外在的指標；「為什麼」得到的是成功，是內在的自我實現。事實上，成就跟成功並不互相衝突，甚至是相輔相成的。有句話是這樣說的：「金錢買不到快樂，但卻可以買到幫助我們與快樂同行的遊艇。」當我們誤以為快樂就是遊艇的時候，就會產生失焦的狀態。

第十二章 小心走岔路

本章以大量的例子說明「為什麼失焦」也就是當企業走上岔路的狀況。作者以戴爾、蘋果、微軟、星巴克、好市多等大公司作為例子，提出了一個「校車考驗」：如果一個組織的創辦人或領導者不幸被校車撞了，組織是否能在失去舵手的情況下，繼續保持方向、全速前進。我想，自從賈伯斯去世之後，蘋果給人的感受就有那麼一點的不一樣。這就是校車考驗的實際例子。要成功通過「校車考驗」，讓組織在創辦人離去之後還能繼續有感召力與領導力，創辦人的為什麼就必須經過淬煉，整合融入公司的文化之中。更重要的是，公司必須有一套縝密的接班計畫，及早選定一位深受創辦感召、又有能力帶領整個組織順利進入下一階段的領導者。成功是所有企業要面對到的最巨大的難題，成功會帶來規模的擴大（或是生命的必須延續），而小規模與大規模（或短時間與長時間）有著非線性的區別。在本章中，這個非線性區別就是公司的為什麼是否仍能清楚地傳遞。

Part 6 發現你的為什麼

第十三章 為什麼從何而來

本章先以蘋果為例，但最動人的還是在本章後半段，作者本人的親身經歷。看完作者自己的經驗，讓我對黃金圈的應用多了一層信心。請別誤會，就像塔雷伯說的：這不表示一個人的經驗能夠形成充分的樣本，而對某個觀念做成結論；個人的經驗只能讓他發表的看法顯得真誠無偽。我喜歡的是作者的真誠無偽，也基於這層真誠無偽，我選擇相信黃金圈法則。接著談談本章的一個小重點：怎麼找到為什麼？我想，答案應該很明顯，既然為什麼是在黃金圈的最內層，那就代表為什麼不是來自往前看、緊盯想要達成的目標、努力找尋達成目標的策略。他不是來自市場研究，也不是來自嚴謹的顧客訪談或員工訪談。他來自完全相反的方向。尋找為什麼是一個探索的過程，而非發明的過程。

第十四章 只跟過去的自己比賽

本章說明，當你和別人競爭時，沒有人會幫你的忙，但當你是在和自己競爭時，每個人都願意幫你一把。換個說法，當我們是在為了我們的為什麼努力時，就不會落到和別人比較怎麼做與做什麼的惡性循環中。莫忘初衷、言行如一，這是念完本書後在我心中出現的兩句成語。

--

乾十分感謝，我在Evernote裡有用超連結，複製過來的時候忘記把網址附上了！感恩您！