[討論] 從SAFe 6之更新來看ADF
好了，從專案管理惡棍升級到專案管理神棍的我，又來嘴砲了。
在開始之前，先說一下神棍跟惡棍的差異：
專案管理惡棍：想盡辦法讓專案成功
專案管理神棍：在惡棍之上，還要說服給錢的買方簽字買單專案。
為了取得SAFe 6版的SP, SSM, RTE，我成功通過必要的訓練及考核。現在接著聊後面要用到部份SAFe 5跟 6的差異：
在過去，我們評估敏捷式管理成果，不外乎用平面分析圖「Metrics」（就像很多日本戰爭遊戲中出現的五角形分析圖）來評估業務上的敏捷度跟敏捷式管理核心價值完成度。
但是呀，這兩樣不等於真正評估產品適合買方需求，而加強重視買方需求，正是從SAFe 5進化到SAFe 6 最重要的核心價值。
所以到了SAFe 6，把「Metrics」更換為「Measure and Grow」，重視的是：
Outcome（產出）：產出結果是否符合客戶需求
Flow（流程）：能多有效率的執行產品生產
Competency（能力）：是否又足夠的能力進行產品生產
然後把上述三項整合在企業敏捷度（Business Agility）上。
嗯…到這邊都沒有軍武點耶！
是呀，前面那一串，是給沒有現代敏捷式管理的觀眾一個簡易的背景教育，現在進入主題。
當我們大家都在期盼ADF時，先簡單把整個ADF專案拆解成以下部份：
構型
發動機
戰系與雷達
武器系統
材料工業
對解放軍的壓制力
再把上述六項套入SFAe 6的三項評估指標，我們會看到以下表列方式：
構型：
產出：0-10
流程：0-10
能力：0-10
發動機：
產出：0-10
流程：0-10
能力：0-10
戰系與雷達：
產出：0-10
流程：0-10
能力：0-10
武器系統：
產出：0-10
流程：0-10
能力：0-10
材料工業：
產出：0-10
流程：0-10
能力：0-10
對解放軍的壓制力：
產出：0-10
流程：0-10
能力：0-10
這時候我們會發現，在構型跟武器系統上，三項幾乎都可以滿足。而在材料工業上，只要關乎發動機以外的似乎也可以滿足，也就是說，「能力」及「流程」大體上來說都可以達到，再來要看的是「產出」是否符合國軍這個「客戶」的需求。
說到戰系相關及發動機，這兩部份台灣目前可以說是除了零件之外，無法自立自強的部份，非常依賴外國供應商提供零件及技術（軟體也是喔！）。換句話說，就是「能力」這部分會非常高比例的外包（織女星：希望美國爸爸同意讓漢威國際、普惠或者通用動力幫我長大，就跟大樹神叫成長之神讓小地雷變大地雷一樣）。而「流程」部份則是要看看漢翔及中科院在IDF專案中學到的是否能夠沿用到ADF。
至於對解放軍的壓制力，則是前面所有項目的加總。
從IDF到IDS，我們都看到台灣武器自製，基本上還是需要外國專家及供應商的大力協助。但是這沒有關係，因為全世界除了美國之外，也沒有哪國能有100%自製的能力。整合供應商至整個產品專案的能力，也是SAFe 5/6的Agile Release Train及 SAFe 6中Solution Release Train非常重視的一環。
當然，因為台灣國際環境的特殊性，就算供應商的「能力」夠，也會因為國際關係影響到「流程」是否順利（謎之音：沱江級後續艦要用的法國泰雷茲集團之STIR射控雷達未來該怎麼辦？還是改跟英國媽媽那邊求救？）。
當ADF專案終於滿足國軍的需求之後，再來就是ADF的專案神棍負責說服政府買單採購成軍。
好了，專案神棍嘴砲到此。
--
智慧女神跟其化身
https://i.imgur.com/imeGCqb.jpg
--
※ 編輯: Pegasus170 (209.195.85.173 加拿大), 05/22/2023 04:20:50
英國確實近幾年很積極表達願意幫忙的意願
凡是美國不方便出手的 常常有英國先出手的
烏克蘭缺坦克 戰機 英國都先出手支持
英國甚至自己其實沒有F-16可以給 還可以拉荷蘭一起
日本造下代戰機遇到瓶頸 英國先表達願意幫忙
不用STIR就義大利原廠雷達阿
不久就變成一起造下代戰機GCAP了
義大利願不願意賣也是問題
英國這幾年完全不怕得罪俄中 義國可能還不敢衝第一
Strales都賣了我倒覺得問題不大
當年美國人用荷蘭現成的STIR方案讓義大利少做生意
現在有個二三十具可以出口 甚至更多 不少了
對喔！義大利現在連Strales都敢賣給台灣，沱江級適
用的雷達射控也沒差了。
義大利的射控雷達應該是NA-25X？
那個是新的帶光電頭的
潛艦好像英國也幫不少
很好奇本土企業要導入一些新型管理技術或框架時
往往都流於形式，只是徒增報表跟程序而已
西方企業在做同樣事情時，是如何把這些東西深深植入
企業文化之中呢?
你好 我是讀專案管理相關科系的 有一些問題想要請教
首先，我在學校所學的
敏捷式管理適合解決 complex 的問題
但對於 complicated 的問題效果沒有那麼好
我認為研發戰機並沒有那麼適合採用敏捷式管理
舉例來說，快速迭代是敏捷式管理一個很重要的精神
但如果用在戰機的研發上
你不會說我要快速做出一個原型給客戶
如果客戶測試時不幸墜機，我再來修正設計就好
除非你像馬斯克那樣有錢，炸了幾個火箭也沒關係
再來，我去查了一下
SAFe 6 原文當中對於 Competency 的描述
原文的定義與這篇寫的有所出入
根據原文的描述，這點是評估整個組織敏捷的能力
就是大大提到的五角形分析圖
產品生產能力 SAFe 6 的原文是歸在 Outcome 那項
另外，這篇在開頭提到 SAFe 6 加強重視買方的需求
但整篇讀下來，重點還是台灣有沒有能力自製戰機
等於是停留在 SAFe 5 的部分：能不能讓專案成功
至於國軍需求的部分，內文只提到對解放軍的壓制力
就系統分析的角度來看，我覺得略為籠統
最後，好奇問一下大大
如果大大要帶領一個戰機研發製造的團隊
大大會採用什麼樣的組織架構、開發流程?
會使用敏捷式組織的運作方式嗎?
我的問題大概是這樣，謝謝
推樓上的專業 局外人看想法
應該完全切割掉高價低規法系爛貨，除非有辦法自行
山寨國產化，不然就該掃進倉庫…
是說這些評比標準，有沒有可能遭灌水粉飾結果？
5版過度注重那個五角圖，幾乎佔據取代Metrics那塊
。到6版加入其他兩個要素。
我公司的專案規模呀…失敗是足夠讓一個資深副總、
三個處長、七個經理一起掉飯碗的，心臟不夠大顆請
不要來^_^
至於要帶武器專案，良心的建議：先建立一個Portfol
io，然後根據我本文中的切割，產生同對應的SRTs，
在每個SRT下面，規劃出功能性的ART，然後每個ART下
面編組出各個專長的團隊。至於評比灌水，這個在SAF
e 6 特別被抓出來談，因為過去已經有太多灌水Story
跟Epic的經驗了。
至於要我怎樣規劃？那還得看台灣的能力跟流程品質
。你總不能拿普惠去跟中科院及漢翔比吧！
我公司是跨國重大供應商那種等級的，實在無法拿來
直接置放到台灣身上。
普惠的那幾個專案經理基本上大牌到會讓人怕的…
這篇只是單純的強調在6版中，客戶至上被徹底重視，
絕對要拋開開發商比客戶聰明的思維，也就是當年日
企大廠那套思維現在不再適用。
因為產出完全是要貼近客戶需求，客戶不買單就啥都
不是。
話說美軍本來就有一堆管理學理論，再普及到民間
我當然寫的會很籠統，因為這種見招拆招的東西，只
有整個專案建案才能有輪廓，今天ADF最重要的發動機
都還沒定案，當然也無法推導出客戶（空軍）的真實
需求。
感謝樓主的想法
這篇另一個功能就是掛出簡易的SRTs（Solution Rele
ase Train）規劃樣板給未來有興趣規劃大型製造專案
的人們。
樣板底下請根據自己的經驗及能力做更細緻的就規劃
請記好一個基本原則：一個團隊總是要有三種專長：B
usiness，Process，Technology。
在組合團隊時，每個團隊都必須有最少一個負責Proce
ss，加上根據團隊性質，按比例組合Business跟Techn
ology人力。
推分享
推
推
敏捷開發從軟體拓展到硬體了?
推天馬大
推
推 感謝
那群人野心才不只軟體哩！他們可是想一統天下挑戰P
MI。
可能的話，每個團隊除了Scrum Master/Team Coach之
外儘可能不要超過10人（當然製造跟像發動機設計團
隊會有例外）。
好棒的講解，然後恭喜天馬兄升級。
不客氣
只唸過書剩下都是做中學的工程師，對專案管理的理
論真的很陌生XD
所以工程師就跟著負責Process的人去學呀！因為工程
師本身的工作紀律比較好，很適合未來在年紀增長以
後接手Process這塊。
嘛我不清楚是怎麼拓展啦 但軟體能跑敏捷是因為軟體
本身就是敏捷屬性 雖然軟體工程師常常靠北東靠北西
但是說真的 重寫一個軟體模組要比硬體模組快太多了
敏捷的核心理念是連續且持續的交付以及和需求者密切
的溝通 對應的問題是模糊不清的需求和不確定性
敏捷式那群人都可以讓一個週期伸縮自如了，他們包
山包海的野心一年比一年強。
如果雙方都很清楚需求和規格是什麼的話 瀑布才是最
快的
其實持續溝通本來就需要，就算武器驗收也是來回好
幾次。
我不覺得敏捷很萬能啦 特別是現在一堆考試和驗證
把敏捷定義的死死的 就連敏捷創始人都開始吐槽
直落式在研發接近完成的產品上量產是很快，但是面
對像當年F-35這種案子，一開始直落式就很吃虧。
F-35是政治性的問題 整個需求被改到媽都不認識了
換成敏捷是有其必要啦 誰知道元老院和空軍又發什麼
實際上SAFe那群人批評過傳統式敏捷管理根本不管公
司企業死活，只曉得團隊跟小規模的敏捷。
瘋要在上面堆東堆西
認證很重要，台灣公司不都這樣認為？
衝證照數通通送去考試，大家都要了解管理PMP就直接
團報，雲端很夯直接找原廠來開課，結果搞到最後都
是填鴨式背誦拼考試XD
一開始的敏捷的確如此阿 做軟體的都不喜歡大團隊
做軟體的希望一支小而頂尖的團隊 人月神話就分析得
然後極度忽視業務部門、行銷部門、基礎架構部門的
努力。
很清楚 軟體團隊的產出和規模無關 而且效率甚至可以
是1:10000的程度 所以才說軟體和硬體的本質差異很大
Agile不是忽視 是一開始就沒有要管那些
Agile注重的是軟體品質和開發
洛馬工程師：你他X的戰鬥機最好一個小團隊可以生得
出來啦！你們這群在各式媒體走跳的軟體「專業公司
」到底在不在乎客戶在使用軟體時希望別出Bug的心情
呀！
LM的問題是付不起錢給軟體工程師wwwww
這就是SAFe 6強調顧客為上的核心，你們軟體敏捷式
團隊少了其他單位支援，實際上就只是一群不食人間
煙火的自我滿足者。
頂尖的不會去LM 所以LM只好找普通人 然後團隊就腫
洛馬其實有軟體部門跟人員，那邊的人對五大科技巨
頭公司有滿滿的怨念。
哈哈 是因為搶輸人嗎?
FAMMG給的錢真他媽的太多了 疫情期間阿貓阿狗都是
十幾二十萬的在給 台灣寫軟體的都超眼紅
所以現在看到那些吃香喝辣的軟體公司（包含亞馬遜
跟網飛）裁員，心裡都在暗爽，巴不得每個月都能看
到那些公司裁員甚至倒閉。
我自己公司美國總部的資深軟體工程師也才美金10-12
萬。
這價碼別說疫情期間 平時FAMMG給好一點學校出身的菜
鳥就是這價位 所以說LM怎麼可能搶到高手
而且寫軟體的思想常常很花 LM還得防著這一點
一個高手也許沒什麼 但十個高手組成的團隊 普通人
可能就得成千上百才趕得上 這就是軟體和硬體的差異
材料部門總是在唸：那些coder產出就是一堆bin呀！
不像我們看得到摸得到。
但是這些bin可以讓F-35落葉飄阿~~
洛馬的軟體部門好像更不滿FMMAG喔！^_^
美國的稀土礦場關門倒閉了，理論上也不是100%自製
所以現在的管理在從JIT以外，導入垂直整合跟公平的
看待非軟體相關人力，畢竟如果只是獨厚軟體開發，
最後會造成其他部門或者公司進入心理上的抗拒與不
合作。
沒有稀土或者取代稀土的技術，我們也不必討論高效
能電池及晶片了。沒了那些硬體，軟體就只是沙上城
堡。
樓上歡迎歸台 硬體台廠的大老闆們都是這樣說的
台灣寫軟體的被硬體的當成狗在使喚 美國反過來而已
軟硬整合很重要 但我大硬體部門要有絕對的主導權
台廠的普遍思維都是這樣的
這篇原文精闢 推文精彩...XD
這裡的軍工產業很重視硬體喔！^_^
不最近IEEE雜誌開始鼓吹在軟體工程師大量失業的後
現代，重新回到軟硬平衡（EE/CE/IE balance with C
S/IS/IM）的重要性。
For the semiconductor industry to be more succe
ssful going forward, the software industry’s p
ractices might be worth following, he says. Tha
t includes “providing better opportunities for
students even after only the first year of und
ergrad if possible, paying them very well, but
also making it more evident to the general publ
ic why semiconductor companies are important.”
evelopment
最後還是要說，一個產品的成功，是大家的功勞，要
精進管理方式，不能只管軟體然後忽視其他領域的貢
獻。
大哥 那是你在美加 軟體才有這種凌駕於其他部門的尊
貴 來台灣就知道了 台灣軟體這麼廢不是沒有原因的
台灣是另一種極端…那種中小企業從Stamping/pressi
ng開始成功的副作用…
台灣的stamping跟punching真的超強，強到很靠北。
這兩項加上模造可說是傳統機械工程之母。
亞馬遜聽說連雲端都在裁？
金雞母欸是有度小月到這種程度？
台灣製造很強吧 或者說亞洲的製造(ㄒㄧㄝˇㄏㄢˋ)
都很強 晶片戰爭講日台韓電子業把美國打到找不到北
但是這種方法在軟體業恰恰是最行不通的
stamping跟punching很吃工匠的技藝，這點跟其他輕
工業如紡織不同。所以台灣強並不單只是血汗。
很多軟體專才很難理解那種所謂的「手感」。
就跟以前五專機械科會一個學期去磨一個平面到壓印
之後墨水完整無缺地覆蓋。
還有打torque時要抓準確的磅數力道。
手感就是那種無法定量甚至定性的默會知識阿
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[分享] Scrum 的適合場景：「外包團隊」今天早上看到社群的分享文章 轉貼過來 --13
[請益] OFFER皮卡 研發專案管理PM/包子 車用採購公司：北投，皮卡 部門職位：BU5，研發部門 專案管理PM 內容：大概就像NPI那樣，專案時程控管、監控符合專案目標與客戶期望，備料等品質 驗證監控、客戶與內部RD、工廠與供應商溝通協調、專案會議主持參加、提供 客戶資訊與達成目標。11
Re: [問題] 傳產船務轉科技業PM難度因為你講的科技業PM過於廣泛 有軟硬體之分 有產品經理專案經理之分 所以我幫你說明一下 我曾經任職於業務部 專案經理 產品經理 系統工程師 然後是中資企業產品主管職 年薪350+5
Re: [請益] 業務轉PM 請益關於您的朋友對PM工作抱有憧憬，以下是不才小弟在品牌廠PM的經驗 首先PM工作分為很多種，常見的如下 1. Product Manager 2. Project Manager 3. Product Marketing6
[討論] 如何改善產品團隊的工作流程？（PM角度）板友大家好，我跟朋友一起在網路上分享產品管理、專案管理相關知識與經驗， 最新一篇文章是分享新加入的 PM 如何幫助團隊改善工作流程。 Medium 好讀版（我會複製幾乎全文過來，想看一些參考資料/延伸閱讀再點吧！） 上篇文章《身為團隊第一個 PM 好難！我的辛酸血淚史與生存之道》中提到擔任團隊內第一個 PM 除了要肩負起做產品的責任外，優化團隊的工作流程也是很重要的一環。一來是團隊中多了 PM 這個角色加入後，大家的工作方法一定會有所不同；二來是要建立好的產品文化，一套好的工作流程絕對是不可或缺的。![[討論] 如何改善產品團隊的工作流程？（PM角度）](https://miro.medium.com/max/1200/1*eI-8VPp93AdrprnYYssMHw.png "[討論] 如何改善產品團隊的工作流程？（PM角度）")
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