[討論] 一個永遠存在於企業的兩難問題

建立系統的人與改進系統的人誰比較偉大？一個永遠存在於企業的兩難問題！

這是個很有趣的問題，希望可以聽到大家的想法。

在職場上常常有老前輩會說他們以前在公司草創時期多麼的辛苦

一切都是重零開始 獨自摸索

現在公司的許多大客戶都是當初一個一個打下來的 這種說法聽起來令人敬佩

但是身為後進的年輕一輩 有時還是會在心中抗辯

當時你們雖然辛苦 但機會也多呀 如果我來做也不見得會比較差

而且看著這些老將們瓜分著公司最肥沃的利益與資源 而自己辛苦工作只能分到殘羹剩飯

這樣的公司說真的實在待不下去 我認真地思考了這個問題並且分享了我的想法

也希望各位可以說說自己的看法

原文連結 https://ethanbloggg.blogspot.com/2021/01/blog-post_23.html

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建立系統的人與改進系統的人誰比較偉大？一個永遠存在於企業的兩難問題！
阿特拉斯聳聳肩

我曾經看過一部哲學電影，名字叫做「阿特拉斯聳聳肩」(Atlas Shrugged)。這是從美國哲學家與小說家艾茵·蘭德(Ayn Rand)的小說改編拍攝而成。故事內容主要是描述一群領導大企業的企業家，受不了政府持續介入企業經營，利用群眾力量與政府的公權力強行逼迫企業無償讓出利潤給社會。因此，他們決定「罷工」。藉著離開工作崗為讓世界停止運轉，來對抗政府的不公平管制。故事中企業家罷工之後，世界果然陷入了大麻煩，社會制度瀕臨崩潰。想像一下希臘神話裡替所有人扛著天空的阿特拉斯要是說：「我受夠了！」，接著雙手一攤走人會有甚麼後果。而這些享受慣了企業提供的便利科技的人民與政府官員，頓時明白自己是多麼的需要這些優秀的企業家與科學家。

當時看完電影我非常震撼，因為他讓我開始思考支撐這個社會進步的動力到底是甚麼？我們在社會的角色是甚麼？我們是有貢獻的那一群，還是就像個寄生蟲一樣享受著他人的成果呢？

雖然電影探討的主題與今天的主題不完全相同，但我仍然希望用這部電影的類似概念，來帶出我這裡想要探討的問題：究竟是建立系統的人比較偉大，還是改進系統的人比較偉大？

以企業經營的角度來看，早期發展的時候一定是比較艱辛而且風險最大。企業發展初期的員工通常是從無到有，建立整個公司的基礎。藉由這些系統建立者的努力，公司會逐漸成長茁壯並且發展出屬於自己的優勢系統。後來加入的員工，或多或少都搭著這個已經建立好的基礎系統去發展，使公司持續成長。。說白一點，如果沒有第一批人嘔心瀝血打造這個基礎，這些後來加入的系統改良者也沒有任何機會施展長才。也因此很多企業會把第一批人視為革命夥伴而給予最高規格的待遇與尊敬。然而，這就帶出一個問題，這批先鋒究竟可以享受這些待遇到甚麼程度？持續多久呢？

長期貢獻的獎勵應該持續遞減

就我的看法，不管一開始的元老們開創的過程有多麼辛苦，成果有多們偉大，他們所享受的待遇與獎勵都應該隨著時間持續遞減。這倒不是貢獻度的問題，最主要的原因是公司如果要持續成長，必須要讓新進人員有動機，而且不能有被剝奪感。如果新進人員看到自己努力付出替公司賺取的利潤有絕大部分都會進入前輩的口袋，而且沒有結束的一天，我想公司很難留住人才。當然，這些待遇遞減速度的拿捏與制度設計本身就是一件困難的事情。對於企業主或高階經理人絕對是一個困難的挑戰。可是為了公司長遠發展，這的確是一個必須用心去做的事情。

貢獻度單位化也許是個方法

一般我們討論到績效衡量，第一個想到就是KPI。也就是藉由將績效量化以便於追蹤評估工作績效。對於銷售類型的工作也許相對簡單，我們可以用業績數字來作為獎勵標準。但是對於一些抽象的貢獻就比較困難。例如：產品應用經理幫客戶建立一個客製化的系統應用流程，或是售後服務工程師花了兩個禮拜替客戶進行教育訓練與系統優化，這類的工作會比較難量化績效，但還是有方法。可最困難的是，業務員與產品應用經理的工作怎麼比較？如果兩者的工作都可以用一樣的KPI來衡量績效，不就可以比較了嗎？所以另外一個很重要的關鍵我認為是貢獻度的單位化。所謂的單位化是指把所有的任務都用同一種單位來計算貢獻度，那麼即使工作的類型不一樣也可以比較績效，然後連結到獎勵。

我有個朋友他們公司就有採用類似的制度，但他們並非完全落實到全公司的績效考核上，只應用到局部工作上。但概念上就是類似上述的統一單位量化貢獻度。他們的作法很簡單。他們先將各種工作與任務，依照其難易度、優先性、重要性等諸多條件考量後，賦予這些任務1-3點不等的點數。完成這些任務與工作的人都可以拿到相對應的點數。而這些點數可以持續累積，最後換得相對應的獎勵。實際施行上當然有許多的困難，比如說如何決定任務的點數就是很大的問題，也很主觀。一開始推行的時候很多人對於點數高低設定都有抱怨，但隨著不斷調整，現在已經有一個普遍共識。另外一個問題就是，大家都會挑
"CP"值高的任務去做，也就是挑點數高但相對簡單的任務。當然這也可以藉由定期調整點數來最佳化。根據我朋友的說法，他們已經執行好幾年。目前為止，這套模式運作得還不錯，大致上員工都能很滿意。最主要的原因就是有公平的感覺。即使是從事較為困難工作的人，也可以因為自己工作的難易度取得相對高的回報。

以團隊利益為考量再加一點點包容

總的來說，身為領導者，還是必須以整個團隊的利益來考量。想讓團隊所有的成員要能夠團結一心，持續為了團隊成長而投入心力，就必須要確保所有人都能感覺自己的付出與回報能夠有所連結。此外，也要讓所有人的貢獻度與回報大小有相當程度的相關性，如此不會造成人才外逃的風險。對於那些辛苦的系統建立者，我們必須給予相當程度的回饋與尊敬，而且這個回饋必須要能夠持續較長的一段時間，但是必須要隨著時間過去而遞減。後期加入的人，雖然享受著前人打下的基礎，但他們仍然肩負著改良舊有基礎與開創新局的任務，並不會比當初打下基礎的工作輕鬆多少。所以逐步地把團隊獲取的主要利益分享到這些系統改進者的手中，對於整個團隊的成長是最好的。

俗話說：不患寡、患不均。有時候員工不滿意不是因為自己領太少，而是別人領得比我多。如果公司可以讓獎勵制度更透明、公平，那麼也許就可以解決許多人才流失的問題。雖然實務上幾乎不可能找到完美的制度，但領導者可以藉由與團隊成員持續溝通討論，來讓整個制度趨於完美，剩下那一點點不完美的地方，就交給團隊成員彼此的包容吧！

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感謝大家的指教 普遍大家都認為這是一個沒甚麼大不了的問題 甚至是"無病呻吟" 然而這絕對是一個很常見的問題 只是多半用不一樣的形式出現 不管甚麼規模的公司都會遇到 而且嚴重的話會阻礙公司發展 絕對不誇張 舉幾個我周遭的例子吧 我們合作的經銷商公司A與公司B都有類似的狀況 公司A的狀況是公司為了留住老業務(或是為了感念老業務的功勞)， 美其名給老業務掛上 專案經理的職稱 實際上就是把幾個大客戶交給他們跑 而不是像其他的業務一樣依照區域劃分業務責任 所以新人業務必須同時肩負著開發與守成的工作 老業務則只要爽爽的顧幾個大客戶就飽了 也因為這樣的制度讓公司基層流動率極大 培養好的優秀業務幾乎立刻跳槽 因為他們知道跑得再好也不可能有進展 因為老業務會佔據著那幾個主要客戶 即使這些客戶在他的區域裡面... 公司B的狀況比較不一樣 公司B早期發展的時候 培養了幾個很優秀的業務幫助公司開拓江山 如今規模變大 老闆想要擴大團隊 老闆想要提拔這些業務當主管職 然而這些業務不願意當主管帶人 主要原因是他們評估當主管多做的事情與辛苦程度並不會公平的反應在回報上 當然他們也絕對不會願意放出手中的客戶 也因此現在老闆就卡在這邊動彈不得 另外我文章中舉的朋友公司的例子也是因為遇到了任務推廣極大的困難才想出這套辦法。 所以我認為這絕對不是一個小事情。 當然有人會說，哪有那麼困難？不服從公司策略的人就fire掉呀！ 反正沒人是不可被取代的。以前我也這樣認為。 但是跟很多不同公司打過交道你就會發現，事情沒那麼簡單。 每個企業有自己的難處與考量。 有的公司的確可以隨便換個人做做看，有的企業是沒辦法的。 如果你們公司沒有類似的問題，每個人都願意堅守岡位， 很滿意自己工作付出與回報的關係。 那恭喜你們真的找到了一個好公司。